Proje Yönetimi Dersi 3. Ünite Sorularla Öğrenelim
Açıköğretim ders notları öğrenciler tarafından ders çalışma esnasında hazırlanmakta olup diğer ders çalışacak öğrenciler için paylaşılmaktadır. Sizlerde hazırladığınız ders notlarını paylaşmak istiyorsanız bizlere iletebilirsiniz.
Açıköğretim derslerinden Proje Yönetimi Dersi 3. Ünite Sorularla Öğrenelim için hazırlanan ders çalışma dokümanına (ders özeti / sorularla öğrenelim) aşağıdan erişebilirsiniz. AÖF Ders Notları ile sınavlara çok daha etkili bir şekilde çalışabilirsiniz. Sınavlarınızda başarılar dileriz.
Projenin Başlatılması
Genellikle projelere kim onay verir?
Projelere genellikle sponsor, proje yönetim ofisi ya da portföy yönetim kurulu tarafından onay verilir.
Proje başlatma belgesinin temel fonksiyonu nedir?
Proje başlatma belgesi, projeyi yürüten kurum ile projeyi talep eden kurum (müşteri) arasında bir ortaklık meydana getirir. Bu belge projeden beklentilerin ve belirlenen tatmin koşullarının yazılı olarak somutlaştırılmasını sağlar.
Proje başlatma belgesinin girdileri nelerdir?
Proje başlatma belgesinin girdileri; proje çalışma bildi- rimi, iş gerekçesi, sözleşme, çevresel işletme faktörleri ve kurumsal süreç varlıkları biçi- minde sıralanmaktadır.
Çalışma bildirimi nedir? İçeriğinde neler vardır?
Proje iş tanımı olarak da adlandırılan proje çalışma bildirimi, proje sonunda teslim edi- lecek çıktının (ürün ya da hizmetin) tanımıdır. Kurum içi projelerde, projenin başlatıcısı ya da sponsoru, iş ihtiyaçları, ürün ya da hizmet gereksinimlerine bağlı olarak bir çalışma bildirimi sunar. Kurum dışı projelerde ise çalışma bildirimi, bir ihale belgesinin örneğin teknik teklif talebi, bilgi talebi veya fiyat teklifi talebi belgelerinin ya da bir sözleşmenin parçası olarak müşteriden alınabilir. İzleyen kesimde tanıtılacak olan iş ihtiyacı, ürün kapsamının tanımı ve stratejik plan kavramları çalışma bildirimi içinde yer alır.
İş gerekçesi oluşturulmasını gerektiren durumlar nelerdir?
İş gerekçesi aşa- ğıdakilerden biri ya da birkaçının sonucu olarak oluşturulur:
-
Pazardaki talep (örneğin, bir otomobil firmasının, benzin sıkıntısına çözüm ola- rak yakıtı daha verimli kullanan otomobiller üretmeye yönelik bir projeye onay vermesi),
-
Kurumun ticari ihtiyacı (örneğin, bir eğitim şirketinin gelirlerini arttıracak yeni bir kurs açmaya yönelik bir projeye onay vermesi),
-
Müşterilerin talebi (örneğin, bir elektrik işletmesinin yeni bir sanayi bölgesine hizmet verecek yeni bir trafonun inşa edilmesine yönelik bir projeye onay vermesi),
-
Teknolojik ilerleme (örneğin, bir hava yolu işletmesinin teknolojik gelişmeler uyarınca, kâğıt temelli biletlerin yerine elektronik biletler geliştirilmesine yönelik bir projeye onay vermesi)
-
Yasal zorunluluklar (örneğin, kimyasal madde üreticisinin yeni bir zehirli malzemenin işlenmesine ilişkin yeni bir kılavuz oluşturulmasına yönelik projeye onay vermesi),
-
Çevre üzerindeki etkiler (örneğin, işletmenin çevre üzerindeki olumsuz etkisini azaltmaya yönelik bir proje yürütmesi),
-
Sosyal ihtiyaçlar (örneğin, gelişmekte olan bir ülkedeki bir sivil toplum kuruluşunun, yüksek kolera oranlarına rastlanan topluluklara içme suyu sistemleri, tuvalet- ler ve sağlık eğitimi sağlanmasına yönelik bir projeye onay vermesi).
-
Proje başlatma belgesinin oluşturulma sürecini etkileyebilecek çevresel işletme faktörleri nelerdir?
-
Proje başlatma belgesinin oluşturulma sürecini etkileyebilecek çevresel işletme faktörleri de göz önünde bulundurulmalıdır. Bu faktörlerden bazıları aşağıda verilmiştir:
• İşletme yapısı ve kurum kültürü,
• Devlet ya da sektör standartları (yasal düzenlemeler, ürün standartları, kalite standartları, çalışan (işçi) standartları vb.),
• Kurumun alt yapısı (mevcut tesisler ve sermaye ihtiyacı vb.),
• Piyasa koşulları,
• Mevcut insan kaynaklarının durumu,
• İnsan kaynakları yönetimine ilişkin bilgiler (işe alış ve işten çıkarma usulleri, çalışanların performans ve başarı değerlendirmeleri, eğitim kayıtları vb.),
• Kurumun yetkilendirme sistemi,
• Ticari veri tabanları (standardize edilmiş maliyet öngörü verileri, sanayi risk incelemesi bilgisi, risk veri tabanları vb.), • Proje yönetimi bilgi sistemleri.
Kurumsal süreç varlıkları nedir?
Proje başlatma belgesi ve diğer proje belgeleri oluşturulurken projenin başarısını etkileyecek tüm varlıklar işletmenin süreç varlıkları arasından elde edilebilir. Kurumsal süreç varlıkları kurumun önceki projelerden öğrendiklerini ve bilgi birikimini de yansıtır. Ku- rumsal süreç varlıkları sektöre, kurum yapısına ve uygulama alanına göre farklı biçimlerde olabilir.Proje başlatma belgesinin oluşturulması sürecini etkileyebilecek kurumsal süreç varlıkları iki ana başlık altında ele alınabilir:
1. Kurumun iş yapmak için kullandığı süreç ve prosedürler;
-
Kurumsal standart süreçler (örneğin standartlar), politikalar (örneğin iş güvenliği ve sağlık politikası, proje yönetimi politikası), standart ürün ve proje ömür devirleri, kalite politikaları ve prosedürler (örneğin süreç denetimleri, gelişme hedefleri, kontrol listeleri ve kurum içinde geçerli olan standart süreç tanımları),
-
Kılavuzlar, talimatlar, teklif değerlendirme ve başarı ölçütleri,
-
Şablonlar (örneğin, risk şablonu, iş dağılım ağacı şablonu, proje takvimi ağ çizelgesi şablonu, proje başlatma belgesi şablonu),
-
Kurumsal iletişim ihtiyaçları (örneğin eldeki mevcut iletişim teknolojisi, izin verilen iletişim ortamı, kayıt tutma ve gizlilik gereklilikleri),
-
Mali kontrol prosedürleri (örneğin zaman raporlama, ihtiyaç duyulan harcama ve ödemelerin gözden geçirilmesi, muhasebe kodlarının kullanılması ve standart sözleşme hükümlerinin uygulanması),
-
Hata ve kusur yönetimi prosedürleri (hata ve kusur denetimi, hata ve kusur tanımlama ve çözümleme, eylem izleme),
-
Değişiklik kontrolü prosedürleri (resmî kurumsal standartların, politikaların, planların, prosedürlerin veya proje belgelerinin üzerinde değişiklik yapmak, değişiklikleri onaylamak ve doğrulamak),
-
Risk kontrolü prosedürleri (risk sınıfları, olasılık tanımı ve etkileri, olasılık ve tepki matrisi),
-
İş yetkilendirme yayımlama ve onaylama prosedürleri.
2. Kurumun bilgi depolamak ve bilgiye erişmek için kullandığı kurumsal veri tabanı;
-
Süreç ölçüm veri tabanı (ürün ve süreçlerin ölçüm verilerini toplayan ve kullanıma uygun hâlde saklayan veri tabanı),
-
Proje dosyaları (örneğin; kapsam, maliyet, zaman ve kalite ana çizgileri, başarı ölçüm ana çizgileri, proje takvimleri, proje zamanlama ağ çizelgeleri, risk sicil- leri, planlanmış tepki eylemleri ve tanımlanmış risk etkileri),
-
Tarihsel bilgi ve çıkarılan dersler bilgi tabanı (örneğin; proje kayıt ve belgeleri, tüm projelerin kapanış bilgi ve belgeleri, önceki proje seçim kararları ve önceki proje başarı ölçütleri, risk yönetimi faaliyetleri bilgileri),
-
Hata ve kusur veri tabanı (hata ve kusur durumu),
-
Konfigürasyon yönetimi bilgi tabanı (ürün ile ilgili bütün veriler ve değişiklik
bilgileri, tüm resmî kurumsal standartların, politikaların, prosedürlerin ve tüm
proje belgelerinin sürümleri ve ana çizgileri),
-
Mali veri tabanı (işçilik saatleri, katlanılan maliyetler, bütçeler ve proje maliyet
aşımları).
-
Proje başlatma belgesinin oluşturulması alt sürecinde yararlanılan araç ve teknikler nelerdir?
Başlangıç/Tanımlama süreç grubunun proje başlatma belgesinin oluşturulması alt sürecinde araç ve teknik olarak uzman görüşü ve kolaylaştırma tekniklerinden yararlanılmaktadır.
Uzman Görüşü
Uzman görüşüne temel oluşturan uzmanlık bilgileri, belirli konularda özel bilgileri ya da eğitimleri olan çeşitli gruplardan ya da kişilerden sağlanır. Bunlar;
• Kurum içindeki başka birimler,
• Danışmanlar,
• Paydaşlar (örneğin müşteri ya da sponsorlar), • Mesleki ve teknik birlikler,
• Sektör kuruluşları,
• Konunun uzmanları,
• Proje yönetim ofisi
olarak sıralanabilir.
Kolaylaştırma Teknikleri
Kolaylaştırma teknikleri, proje yönetim süreçlerinde geniş bir uygulama alanına sahiptir. Aslında söz konusu bu kolaylaştırma teknikleri proje başlatma belgesinin oluşturulmasına rehberlik eden araçlardır. Kolaylaştırma tekniklerine; beyin fırtınası, uyuşmazlık çözümü, problem çözümü ve toplantı yönetimi örnek olarak verilebilir.
Proje başlatma belgesinde genellikle hangi konulara ilişkin bilgiler yer alır?
Her proje tipine ve her kuruma göre fark- lılık göstermekle birlikte proje başlatma belgesinde genellikle aşağıdaki konulara ilişkin bilgiler yer alır:
• Projenin amacı ya da gerekçesi,
• Ölçülebilir proje hedefleri ve bağlantılı başarı ölçütleri,
• İlk gereksinimler,
• İlk proje tanımı,
• İlk risk belirlemeleri,
• İlk tasarlanan kilometre taşları,
• İlk bütçe özeti,
• Proje onay şartları (projenin başarısını neyin oluşturduğu, projenin başarılı olup olmadığına kimin karar vereceği ve projeye kimin onay vereceği),
• Atanan proje yöneticisi, sorumluluğu ve yetki seviyesi,
• Sponsorun ya da proje başlatma belgesini onaylayan diğer kişi ya da kişilerin adları ve yetkileri.
Paydaş belirleme sürecinde dikkat edilecek hususlar nelerdir?
Paydaş belirleme kesintisiz bir süreçtir ve kolay olmayabilir. Örneğin işini sürdürebilmesi yeni bir ürün tasarımı projesinin başarısına bağlı olan bir montaj hattı işçisinin, ürün tasarımı projesinin bir paydaşı olduğu öne sürülebilir. Bir projenin paydaşlarını belirlemek ve onların proje üzerindeki göreli etki derecelerini anlamak çok önemlidir. Bunu başaramamak, zaman çizelgesini uzatabilir ve maliyetleri önemli ölçüde arttırabilir. Örneğin hukuk bölümünün önemli bir paydaş olduğunun geç anlaşılması, yasal gereksinimlerden kaynaklanan gecikmelere ve harcamalarda artışa yol açabilir.
Proje yöneticisinin paydaş unsuru açısından sorumlulukları nelerdir?
Proje yöneticisinin en önemli sorumluluklarından biri, paydaş beklentilerini yönetmektir. Bu da güç olabilir çünkü paydaşların çoğu zaman çok farklı ya da çelişen hedefleri vardır. Proje yöneticisinin sorumluluklarından biri de çıkarları dengelemek ve proje eki- binin paydaşlarla profesyonel ve iş birliğine açık bir etkileşim içinde olmasını sağlamaktır.
Proje paydaşları kimler olabilir?
Proje paydaşları için aşağıdaki örnekler verilebilir:
• Müşteri/Kullanıcı
• Sponsor
Portföy yöneticileri/Portföy değerlendirme kurulu
• Program yöneticileri
• Proje yönetim ofisi
• Proje yöneticileri
• Proje ekibi
• Fonksiyonel yöneticiler
• Operasyon yöneticileri
• Satıcılar/İş ortakları
Proje yönetim ofisini neler yapar?
Proje yönetim ofisi (PYO), kendi alanına giren projelerin merkezi olarak ve koordinasyon içinde yönetimiyle bağlantılı çeşitli sorumluluklar üstlenen kurumsal bir organ ya da birimdir. PYO’nun sorumlulukları, proje yönetimi destek fonk- siyonları sağlamaktan projenin doğrudan yönetimini üstlenmeye kadar farklılık gös- terebilir. PYO, projenin sonucuyla ilgili olarak doğrudan ya da dolaylı bir sorumluluk üstlendiğinde paydaş olarak görülebilir. PYO’nun sağlayabileceği bazı katkılar aşağıda sıralanmıştır:
• Politikalar, metodolojiler ve şablonlar gibi idari destek hizmetleri,
• Proje yöneticileri için eğitim, rehberlik ve koçluk,
• Projelerin nasıl yönetileceği ve hangi araçların nasıl kullanılacağı üzerine proje desteği, rehberlik ve eğitim,
• Proje personeli için kaynak ayarlaması,
• Proje yöneticileri, proje sponsorları, yöneticiler ve diğer paydaşlar arasında merkezi iletişim.
Proje paydaşı olan fonksiyonel yöneticiler kimlerdir ve neler yaparlar?
İşin idari ya da işletmenin fonksiyonel bir alanında (örne- ğin, pazarlama, üretim, insan kaynakları, muhasebe/finans vb. gibi) yönetim rolünü üstlenmiş olan kişilerdir. Fonksiyonel yöneticilere işletmenin devam eden işlerini yürütmek için daimi personel tahsis edilmiştir. Kendi fonksiyonel sorumluluk alanlarına giren her türlü görevi yönetmeleri yönünde açık yetkiye sahiptirler. Böylesi fonksiyonel yönetici, bir projeye ilgili uzmanlık bilgilerini sağlayabilir ya da yöneticinin başında bulunduğu bölüm projeye çeşitli hizmetler sunabilir.
Bir proje paydaşı olan operasyon yöneticileri kimlerdir ve neler yaparlar?
Operasyon yöneticileri, araştırma ve geliştirme, tasarım, imalat, tedarik, test ya da bakım gibi temel iş alanlarında yönetimi üstlenmiş olan kişiler- dir. Bu yöneticiler, fonksiyonel yöneticilerden farklı olarak doğrudan doğruya işletmenin satılabilir ürün ve hizmetlerinin üretimi ve sürdürülmesiyle ilgilenirler. Projenin tipine bağlı olarak, projenin tamamlanmasından sonra teknik proje belgelerinin ve diğer kalıcı kayıtların resmî olarak uygun operasyon yönetim grubuna teslim edilmesi gerekebilir. Sonrasında operasyon yöneticileri teslim aldıkları projeyi işletmenin olağan operasyonla- rına entegre eder ve uzun vadeli destek sağlarlar.
Paydaşların belirlenmesinde kullanılan girdiler nelerdir?
Paydaşların belirlenmesinde kullanılan girdiler; proje başlatma belgesi, tedarik belgeleri, çevresel işletme faktörleri ve kurumsal süreç varlıkları biçiminde sıralanmaktadır.
Paydaşların belirlenmesinde yararlanılan başlıca araçlar ve teknikler nelerdir?
Paydaşların belirlenmesi amacıyla uzman görüşü, paydaş analizi yaklaşımlarının yanı sıra toplantılardan da yararlanılır.
Paydaş analizi yapılırken, paydaşlar nasıl sınıflandırılırlar?
Paydaşlar projeden etkilenme biçimlerine göre, pozitif-negatif paydaş ve birincil-ikincil paydaş biçiminde sınıflandırılabilir.
Proje süreci ve/veya sonucu, farklı paydaşlar tarafından olumlu ya da olumsuz olarak algılanabilir. Kimi paydaşlar başarılı kabul edilen bir projeden fayda sağlarken diğerleri projenin başarısından olumsuz etkilenebilirler.
Pozitif paydaşlar: Projenin yürütülmesinden ve/veya sonuçlarından olumlu yönde etkilenen paydaşlardır.
Negatif paydaşlar: Projenin yürütülmesinden ve/veya sonuçlarından olumsuz yönde etkilenen paydaşlardır.
Birincil Paydaşlar: Proje sürecinden ve/veya proje sonunda elde edilecek çıktıdan doğrudan etkilenecek olan paydaşlardır. Bu etki olumlu ya da olumsuz olabilir. Dolayısıyla birincil paydaşlar içinde hem pozitif hem de negatif paydaşların olması doğaldır. Proje sürecinden ve/veya çıktılarından olumlu olarak etkilenecek birincil paydaşlar projenin hedef kitlesi olan müşteriler ve kullanıcılardır. Olumsuz etkilenecek birincil paydaşlar ise rakiplerdir.
İkincil Paydaşlar: Proje sürecinden ve/veya proje sonunda elde edilecek çıktıdan do- laylı olarak etkilenecek olan paydaşlardır. Projeden uzun vadede yarar sağlayacak olan kişi veya kuruluşlar nihai yararlanıcılar olarak bu gruptadır. Projenin uygulanmasına destek veren kişi ve kurumlar da ikincil paydaşlar arasındadır. Projeye fon sağlayan kuru- luşlar, projeyle ilgili resmî kurumlar, sivil toplum kuruluşları bu tür paydaşlara örnektir.
Paydaşların belirlenmesi sürecinin temel çıktısı olan paydaş listesi, hangi bilgileri içerir?
Paydaşların belirlenmesi sürecinin temel çıktısıdır. Paydaş listesi, belirlenen paydaşlarla ilgili tüm ayrıntıları içerir. Bunlardan bazıları;
Kimlik Bilgileri: Ad, kurumdaki pozisyon, çalışma yeri, projedeki rol, irtibat bilgileri,
Değerlendirme Bilgileri: Temel gereksinimler, başlıca beklentiler, proje üzerindeki potansiyel etki, yaşam çevriminde çıkarlarının en yüksek olduğu aşama.
Paydaş Sınıflandırması: Kurum içi/kurum dışı, destekleyici/tarafsız/direnç gösterici vb. olarak verilebilir.
Proje başlatma toplantısı hangi amaçlara hizmet eder?
Proje sponsoru, proje yöneticisi, proje ekibi, müşteri ve diğer temel paydaşların katılımıyla gerçekleştirilen proje başlatma (açılış) toplantısı, projenin resmen başladığını ilan etmek için gerçekleştirilir.
Toplantı öncesinde hazırlığı tamamlanmış olan proje başlatma belgesi, toplantıya katılan tüm taraflarla paylaşılır. Bu yapıldığında projenin tüm tarafları projenin kapsamı, amaçları, genel olarak faaliyet planı, proje süresince kullanılacak teknik ve yöntemlerin neler olduğu gibi konularda açık ve net bilgiye sahip olacaktır.
Başlatma toplantısı proje ekibinin nasıl bir atmosferde çalışacağına ilişkin fikir sahibi olmasını da sağlar. Bu toplantı, ekipte yer alan kişilerde oluşabilecek; “Ekipteki diğer üye- ler kimlerdir? Onlarla uyum sağlayabilecek miyim? Bu insanlarla çalışabilecek miyim?” biçimindeki bazı endişeleri gidermeye imkân verir. Bu toplantıda proje yöneticisi ekip üyelerinin davranışlarını ilk kez görecek ve değerlendirecektir. Bu değerlendirme, özellik- le değişik kültürlerden gelen, farklı davranış ve kişilik özelliklerine ve yüksek derecede zıt düşme (çatışma) potansiyeline sahip bireylerden oluşan ekiplerde önemlidir. Proje yöneticisi, bu toplantıyı proje ekibinde motivasyon sağlayıp takım ruhu oluşturacak bir fırsata dönüştürebilir.
Toplantı, ekip üyelerinin birbirlerini tanımasına fırsat vermenin yanında, projenin diğer paydaşlarını tanımaları için de bir ortam oluşturur. Ekip üyeleri, proje yöneticisinin çalışma tarzı ve ekipten beklentileri ile diğer paydaşların projeye bakış açısı hakkında fikir sahibi olur.
Başlatma toplantısının gündemi belirlenmeli ve katılacaklara önceden bildirilmelidir. Gündem, ekip üyelerinin tanışması, proje amaç ve kapsamı konusunda bilgilendirilmesi, kendilerinden beklenenlerin ifade edilmesi, çalışma kurallarının ve iletişim kanallarının açıklanması, proje başlangıç planlarının incelenmesi, bireysel ve grup taahhütlerinin alın- ması ve varsa ekip üyelerinin sorularının cevaplanması konularını içermelidir.
Müşterilerin ve diğer paydaşların başlangıçta projeye dâhil edilmesi, genellikle ortak sahiplenme duygusu oluşturur ve memnuniyet olasılığını arttırır.
Genellikle projelere kim onay verir?
Projelere genellikle sponsor, proje yönetim ofisi ya da portföy yönetim kurulu tarafından onay verilir.
Projelere genellikle sponsor, proje yönetim ofisi ya da portföy yönetim kurulu tarafından onay verilir.
Projelere genellikle sponsor, proje yönetim ofisi ya da portföy yönetim kurulu tarafından onay verilir.
Projelere genellikle sponsor, proje yönetim ofisi ya da portföy yönetim kurulu tarafından onay verilir.
Projelere genellikle sponsor, proje yönetim ofisi ya da portföy yönetim kurulu tarafından onay verilir.
Proje başlatma belgesinin temel fonksiyonu nedir?
Proje başlatma belgesi, projeyi yürüten kurum ile projeyi talep eden kurum (müşteri) arasında bir ortaklık meydana getirir. Bu belge projeden beklentilerin ve belirlenen tatmin koşullarının yazılı olarak somutlaştırılmasını sağlar.
Proje başlatma belgesi, projeyi yürüten kurum ile projeyi talep eden kurum (müşteri) arasında bir ortaklık meydana getirir. Bu belge projeden beklentilerin ve belirlenen tatmin koşullarının yazılı olarak somutlaştırılmasını sağlar.
Proje başlatma belgesi, projeyi yürüten kurum ile projeyi talep eden kurum (müşteri) arasında bir ortaklık meydana getirir. Bu belge projeden beklentilerin ve belirlenen tatmin koşullarının yazılı olarak somutlaştırılmasını sağlar.
Proje başlatma belgesi, projeyi yürüten kurum ile projeyi talep eden kurum (müşteri) arasında bir ortaklık meydana getirir. Bu belge projeden beklentilerin ve belirlenen tatmin koşullarının yazılı olarak somutlaştırılmasını sağlar.
Proje başlatma belgesi, projeyi yürüten kurum ile projeyi talep eden kurum (müşteri) arasında bir ortaklık meydana getirir. Bu belge projeden beklentilerin ve belirlenen tatmin koşullarının yazılı olarak somutlaştırılmasını sağlar.
Proje başlatma belgesinin girdileri nelerdir?
Proje başlatma belgesinin girdileri; proje çalışma bildi- rimi, iş gerekçesi, sözleşme, çevresel işletme faktörleri ve kurumsal süreç varlıkları biçi- minde sıralanmaktadır.
Proje başlatma belgesinin girdileri; proje çalışma bildi- rimi, iş gerekçesi, sözleşme, çevresel işletme faktörleri ve kurumsal süreç varlıkları biçi- minde sıralanmaktadır.
Proje başlatma belgesinin girdileri; proje çalışma bildi- rimi, iş gerekçesi, sözleşme, çevresel işletme faktörleri ve kurumsal süreç varlıkları biçi- minde sıralanmaktadır.
Proje başlatma belgesinin girdileri; proje çalışma bildi- rimi, iş gerekçesi, sözleşme, çevresel işletme faktörleri ve kurumsal süreç varlıkları biçi- minde sıralanmaktadır.
Çalışma bildirimi nedir? İçeriğinde neler vardır?
Proje iş tanımı olarak da adlandırılan proje çalışma bildirimi, proje sonunda teslim edi- lecek çıktının (ürün ya da hizmetin) tanımıdır. Kurum içi projelerde, projenin başlatıcısı ya da sponsoru, iş ihtiyaçları, ürün ya da hizmet gereksinimlerine bağlı olarak bir çalışma bildirimi sunar. Kurum dışı projelerde ise çalışma bildirimi, bir ihale belgesinin örneğin teknik teklif talebi, bilgi talebi veya fiyat teklifi talebi belgelerinin ya da bir sözleşmenin parçası olarak müşteriden alınabilir. İzleyen kesimde tanıtılacak olan iş ihtiyacı, ürün kapsamının tanımı ve stratejik plan kavramları çalışma bildirimi içinde yer alır.
Proje iş tanımı olarak da adlandırılan proje çalışma bildirimi, proje sonunda teslim edi- lecek çıktının (ürün ya da hizmetin) tanımıdır. Kurum içi projelerde, projenin başlatıcısı ya da sponsoru, iş ihtiyaçları, ürün ya da hizmet gereksinimlerine bağlı olarak bir çalışma bildirimi sunar. Kurum dışı projelerde ise çalışma bildirimi, bir ihale belgesinin örneğin teknik teklif talebi, bilgi talebi veya fiyat teklifi talebi belgelerinin ya da bir sözleşmenin parçası olarak müşteriden alınabilir. İzleyen kesimde tanıtılacak olan iş ihtiyacı, ürün kapsamının tanımı ve stratejik plan kavramları çalışma bildirimi içinde yer alır.
Proje iş tanımı olarak da adlandırılan proje çalışma bildirimi, proje sonunda teslim edi- lecek çıktının (ürün ya da hizmetin) tanımıdır. Kurum içi projelerde, projenin başlatıcısı ya da sponsoru, iş ihtiyaçları, ürün ya da hizmet gereksinimlerine bağlı olarak bir çalışma bildirimi sunar. Kurum dışı projelerde ise çalışma bildirimi, bir ihale belgesinin örneğin teknik teklif talebi, bilgi talebi veya fiyat teklifi talebi belgelerinin ya da bir sözleşmenin parçası olarak müşteriden alınabilir. İzleyen kesimde tanıtılacak olan iş ihtiyacı, ürün kapsamının tanımı ve stratejik plan kavramları çalışma bildirimi içinde yer alır.
Proje iş tanımı olarak da adlandırılan proje çalışma bildirimi, proje sonunda teslim edi- lecek çıktının (ürün ya da hizmetin) tanımıdır. Kurum içi projelerde, projenin başlatıcısı ya da sponsoru, iş ihtiyaçları, ürün ya da hizmet gereksinimlerine bağlı olarak bir çalışma bildirimi sunar. Kurum dışı projelerde ise çalışma bildirimi, bir ihale belgesinin örneğin teknik teklif talebi, bilgi talebi veya fiyat teklifi talebi belgelerinin ya da bir sözleşmenin parçası olarak müşteriden alınabilir. İzleyen kesimde tanıtılacak olan iş ihtiyacı, ürün kapsamının tanımı ve stratejik plan kavramları çalışma bildirimi içinde yer alır.
İş gerekçesi oluşturulmasını gerektiren durumlar nelerdir?
İş gerekçesi aşa- ğıdakilerden biri ya da birkaçının sonucu olarak oluşturulur:
-
Pazardaki talep (örneğin, bir otomobil firmasının, benzin sıkıntısına çözüm ola- rak yakıtı daha verimli kullanan otomobiller üretmeye yönelik bir projeye onay vermesi),
-
Kurumun ticari ihtiyacı (örneğin, bir eğitim şirketinin gelirlerini arttıracak yeni bir kurs açmaya yönelik bir projeye onay vermesi),
-
Müşterilerin talebi (örneğin, bir elektrik işletmesinin yeni bir sanayi bölgesine hizmet verecek yeni bir trafonun inşa edilmesine yönelik bir projeye onay vermesi),
-
Teknolojik ilerleme (örneğin, bir hava yolu işletmesinin teknolojik gelişmeler uyarınca, kâğıt temelli biletlerin yerine elektronik biletler geliştirilmesine yönelik bir projeye onay vermesi)
-
Yasal zorunluluklar (örneğin, kimyasal madde üreticisinin yeni bir zehirli malzemenin işlenmesine ilişkin yeni bir kılavuz oluşturulmasına yönelik projeye onay vermesi),
-
Çevre üzerindeki etkiler (örneğin, işletmenin çevre üzerindeki olumsuz etkisini azaltmaya yönelik bir proje yürütmesi),
-
Sosyal ihtiyaçlar (örneğin, gelişmekte olan bir ülkedeki bir sivil toplum kuruluşunun, yüksek kolera oranlarına rastlanan topluluklara içme suyu sistemleri, tuvalet- ler ve sağlık eğitimi sağlanmasına yönelik bir projeye onay vermesi).
-
-
Pazardaki talep (örneğin, bir otomobil firmasının, benzin sıkıntısına çözüm ola- rak yakıtı daha verimli kullanan otomobiller üretmeye yönelik bir projeye onay vermesi),
-
Kurumun ticari ihtiyacı (örneğin, bir eğitim şirketinin gelirlerini arttıracak yeni bir kurs açmaya yönelik bir projeye onay vermesi),
-
Müşterilerin talebi (örneğin, bir elektrik işletmesinin yeni bir sanayi bölgesine hizmet verecek yeni bir trafonun inşa edilmesine yönelik bir projeye onay vermesi),
-
Teknolojik ilerleme (örneğin, bir hava yolu işletmesinin teknolojik gelişmeler uyarınca, kâğıt temelli biletlerin yerine elektronik biletler geliştirilmesine yönelik bir projeye onay vermesi)
-
Yasal zorunluluklar (örneğin, kimyasal madde üreticisinin yeni bir zehirli malzemenin işlenmesine ilişkin yeni bir kılavuz oluşturulmasına yönelik projeye onay vermesi),
-
Çevre üzerindeki etkiler (örneğin, işletmenin çevre üzerindeki olumsuz etkisini azaltmaya yönelik bir proje yürütmesi),
-
Sosyal ihtiyaçlar (örneğin, gelişmekte olan bir ülkedeki bir sivil toplum kuruluşunun, yüksek kolera oranlarına rastlanan topluluklara içme suyu sistemleri, tuvalet- ler ve sağlık eğitimi sağlanmasına yönelik bir projeye onay vermesi).
-
-
Pazardaki talep (örneğin, bir otomobil firmasının, benzin sıkıntısına çözüm ola- rak yakıtı daha verimli kullanan otomobiller üretmeye yönelik bir projeye onay vermesi),
-
Kurumun ticari ihtiyacı (örneğin, bir eğitim şirketinin gelirlerini arttıracak yeni bir kurs açmaya yönelik bir projeye onay vermesi),
-
Müşterilerin talebi (örneğin, bir elektrik işletmesinin yeni bir sanayi bölgesine hizmet verecek yeni bir trafonun inşa edilmesine yönelik bir projeye onay vermesi),
-
Teknolojik ilerleme (örneğin, bir hava yolu işletmesinin teknolojik gelişmeler uyarınca, kâğıt temelli biletlerin yerine elektronik biletler geliştirilmesine yönelik bir projeye onay vermesi)
-
Yasal zorunluluklar (örneğin, kimyasal madde üreticisinin yeni bir zehirli malzemenin işlenmesine ilişkin yeni bir kılavuz oluşturulmasına yönelik projeye onay vermesi),
-
Çevre üzerindeki etkiler (örneğin, işletmenin çevre üzerindeki olumsuz etkisini azaltmaya yönelik bir proje yürütmesi),
-
Sosyal ihtiyaçlar (örneğin, gelişmekte olan bir ülkedeki bir sivil toplum kuruluşunun, yüksek kolera oranlarına rastlanan topluluklara içme suyu sistemleri, tuvalet- ler ve sağlık eğitimi sağlanmasına yönelik bir projeye onay vermesi).
-
-
Pazardaki talep (örneğin, bir otomobil firmasının, benzin sıkıntısına çözüm ola- rak yakıtı daha verimli kullanan otomobiller üretmeye yönelik bir projeye onay vermesi),
-
Kurumun ticari ihtiyacı (örneğin, bir eğitim şirketinin gelirlerini arttıracak yeni bir kurs açmaya yönelik bir projeye onay vermesi),
-
Müşterilerin talebi (örneğin, bir elektrik işletmesinin yeni bir sanayi bölgesine hizmet verecek yeni bir trafonun inşa edilmesine yönelik bir projeye onay vermesi),
-
Teknolojik ilerleme (örneğin, bir hava yolu işletmesinin teknolojik gelişmeler uyarınca, kâğıt temelli biletlerin yerine elektronik biletler geliştirilmesine yönelik bir projeye onay vermesi)
-
Yasal zorunluluklar (örneğin, kimyasal madde üreticisinin yeni bir zehirli malzemenin işlenmesine ilişkin yeni bir kılavuz oluşturulmasına yönelik projeye onay vermesi),
-
Çevre üzerindeki etkiler (örneğin, işletmenin çevre üzerindeki olumsuz etkisini azaltmaya yönelik bir proje yürütmesi),
-
Sosyal ihtiyaçlar (örneğin, gelişmekte olan bir ülkedeki bir sivil toplum kuruluşunun, yüksek kolera oranlarına rastlanan topluluklara içme suyu sistemleri, tuvalet- ler ve sağlık eğitimi sağlanmasına yönelik bir projeye onay vermesi).
-
Proje başlatma belgesinin oluşturulma sürecini etkileyebilecek çevresel işletme faktörleri nelerdir?
Proje başlatma belgesinin oluşturulma sürecini etkileyebilecek çevresel işletme faktörleri nelerdir?
Proje başlatma belgesinin oluşturulma sürecini etkileyebilecek çevresel işletme faktörleri nelerdir?
Proje başlatma belgesinin oluşturulma sürecini etkileyebilecek çevresel işletme faktörleri nelerdir?
-
Proje başlatma belgesinin oluşturulma sürecini etkileyebilecek çevresel işletme faktörleri de göz önünde bulundurulmalıdır. Bu faktörlerden bazıları aşağıda verilmiştir:
• İşletme yapısı ve kurum kültürü,
• Devlet ya da sektör standartları (yasal düzenlemeler, ürün standartları, kalite standartları, çalışan (işçi) standartları vb.),
• Kurumun alt yapısı (mevcut tesisler ve sermaye ihtiyacı vb.),
• Piyasa koşulları,
• Mevcut insan kaynaklarının durumu,
• İnsan kaynakları yönetimine ilişkin bilgiler (işe alış ve işten çıkarma usulleri, çalışanların performans ve başarı değerlendirmeleri, eğitim kayıtları vb.),
• Kurumun yetkilendirme sistemi,
• Ticari veri tabanları (standardize edilmiş maliyet öngörü verileri, sanayi risk incelemesi bilgisi, risk veri tabanları vb.), • Proje yönetimi bilgi sistemleri.
-
Proje başlatma belgesinin oluşturulma sürecini etkileyebilecek çevresel işletme faktörleri de göz önünde bulundurulmalıdır. Bu faktörlerden bazıları aşağıda verilmiştir:
• İşletme yapısı ve kurum kültürü,
• Devlet ya da sektör standartları (yasal düzenlemeler, ürün standartları, kalite standartları, çalışan (işçi) standartları vb.),
• Kurumun alt yapısı (mevcut tesisler ve sermaye ihtiyacı vb.),
• Piyasa koşulları,
• Mevcut insan kaynaklarının durumu,
• İnsan kaynakları yönetimine ilişkin bilgiler (işe alış ve işten çıkarma usulleri, çalışanların performans ve başarı değerlendirmeleri, eğitim kayıtları vb.),
• Kurumun yetkilendirme sistemi,
• Ticari veri tabanları (standardize edilmiş maliyet öngörü verileri, sanayi risk incelemesi bilgisi, risk veri tabanları vb.), • Proje yönetimi bilgi sistemleri.
-
Proje başlatma belgesinin oluşturulma sürecini etkileyebilecek çevresel işletme faktörleri de göz önünde bulundurulmalıdır. Bu faktörlerden bazıları aşağıda verilmiştir:
• İşletme yapısı ve kurum kültürü,
• Devlet ya da sektör standartları (yasal düzenlemeler, ürün standartları, kalite standartları, çalışan (işçi) standartları vb.),
• Kurumun alt yapısı (mevcut tesisler ve sermaye ihtiyacı vb.),
• Piyasa koşulları,
• Mevcut insan kaynaklarının durumu,
• İnsan kaynakları yönetimine ilişkin bilgiler (işe alış ve işten çıkarma usulleri, çalışanların performans ve başarı değerlendirmeleri, eğitim kayıtları vb.),
• Kurumun yetkilendirme sistemi,
• Ticari veri tabanları (standardize edilmiş maliyet öngörü verileri, sanayi risk incelemesi bilgisi, risk veri tabanları vb.), • Proje yönetimi bilgi sistemleri.
-
Proje başlatma belgesinin oluşturulma sürecini etkileyebilecek çevresel işletme faktörleri de göz önünde bulundurulmalıdır. Bu faktörlerden bazıları aşağıda verilmiştir:
• İşletme yapısı ve kurum kültürü,
• Devlet ya da sektör standartları (yasal düzenlemeler, ürün standartları, kalite standartları, çalışan (işçi) standartları vb.),
• Kurumun alt yapısı (mevcut tesisler ve sermaye ihtiyacı vb.),
• Piyasa koşulları,
• Mevcut insan kaynaklarının durumu,
• İnsan kaynakları yönetimine ilişkin bilgiler (işe alış ve işten çıkarma usulleri, çalışanların performans ve başarı değerlendirmeleri, eğitim kayıtları vb.),
• Kurumun yetkilendirme sistemi,
• Ticari veri tabanları (standardize edilmiş maliyet öngörü verileri, sanayi risk incelemesi bilgisi, risk veri tabanları vb.), • Proje yönetimi bilgi sistemleri.
Kurumsal süreç varlıkları nedir?
Proje başlatma belgesi ve diğer proje belgeleri oluşturulurken projenin başarısını etkileyecek tüm varlıklar işletmenin süreç varlıkları arasından elde edilebilir. Kurumsal süreç varlıkları kurumun önceki projelerden öğrendiklerini ve bilgi birikimini de yansıtır. Ku- rumsal süreç varlıkları sektöre, kurum yapısına ve uygulama alanına göre farklı biçimlerde olabilir.Proje başlatma belgesinin oluşturulması sürecini etkileyebilecek kurumsal süreç varlıkları iki ana başlık altında ele alınabilir:
1. Kurumun iş yapmak için kullandığı süreç ve prosedürler;
-
Kurumsal standart süreçler (örneğin standartlar), politikalar (örneğin iş güvenliği ve sağlık politikası, proje yönetimi politikası), standart ürün ve proje ömür devirleri, kalite politikaları ve prosedürler (örneğin süreç denetimleri, gelişme hedefleri, kontrol listeleri ve kurum içinde geçerli olan standart süreç tanımları),
-
Kılavuzlar, talimatlar, teklif değerlendirme ve başarı ölçütleri,
-
Şablonlar (örneğin, risk şablonu, iş dağılım ağacı şablonu, proje takvimi ağ çizelgesi şablonu, proje başlatma belgesi şablonu),
-
Kurumsal iletişim ihtiyaçları (örneğin eldeki mevcut iletişim teknolojisi, izin verilen iletişim ortamı, kayıt tutma ve gizlilik gereklilikleri),
-
Mali kontrol prosedürleri (örneğin zaman raporlama, ihtiyaç duyulan harcama ve ödemelerin gözden geçirilmesi, muhasebe kodlarının kullanılması ve standart sözleşme hükümlerinin uygulanması),
-
Hata ve kusur yönetimi prosedürleri (hata ve kusur denetimi, hata ve kusur tanımlama ve çözümleme, eylem izleme),
-
Değişiklik kontrolü prosedürleri (resmî kurumsal standartların, politikaların, planların, prosedürlerin veya proje belgelerinin üzerinde değişiklik yapmak, değişiklikleri onaylamak ve doğrulamak),
-
Risk kontrolü prosedürleri (risk sınıfları, olasılık tanımı ve etkileri, olasılık ve tepki matrisi),
-
İş yetkilendirme yayımlama ve onaylama prosedürleri.
2. Kurumun bilgi depolamak ve bilgiye erişmek için kullandığı kurumsal veri tabanı;
-
Süreç ölçüm veri tabanı (ürün ve süreçlerin ölçüm verilerini toplayan ve kullanıma uygun hâlde saklayan veri tabanı),
-
Proje dosyaları (örneğin; kapsam, maliyet, zaman ve kalite ana çizgileri, başarı ölçüm ana çizgileri, proje takvimleri, proje zamanlama ağ çizelgeleri, risk sicil- leri, planlanmış tepki eylemleri ve tanımlanmış risk etkileri),
-
Tarihsel bilgi ve çıkarılan dersler bilgi tabanı (örneğin; proje kayıt ve belgeleri, tüm projelerin kapanış bilgi ve belgeleri, önceki proje seçim kararları ve önceki proje başarı ölçütleri, risk yönetimi faaliyetleri bilgileri),
-
Hata ve kusur veri tabanı (hata ve kusur durumu),
-
Konfigürasyon yönetimi bilgi tabanı (ürün ile ilgili bütün veriler ve değişiklik
bilgileri, tüm resmî kurumsal standartların, politikaların, prosedürlerin ve tüm
proje belgelerinin sürümleri ve ana çizgileri),
-
Mali veri tabanı (işçilik saatleri, katlanılan maliyetler, bütçeler ve proje maliyet
aşımları).
-
Proje başlatma belgesi ve diğer proje belgeleri oluşturulurken projenin başarısını etkileyecek tüm varlıklar işletmenin süreç varlıkları arasından elde edilebilir. Kurumsal süreç varlıkları kurumun önceki projelerden öğrendiklerini ve bilgi birikimini de yansıtır. Ku- rumsal süreç varlıkları sektöre, kurum yapısına ve uygulama alanına göre farklı biçimlerde olabilir.Proje başlatma belgesinin oluşturulması sürecini etkileyebilecek kurumsal süreç varlıkları iki ana başlık altında ele alınabilir:
1. Kurumun iş yapmak için kullandığı süreç ve prosedürler;
-
Kurumsal standart süreçler (örneğin standartlar), politikalar (örneğin iş güvenliği ve sağlık politikası, proje yönetimi politikası), standart ürün ve proje ömür devirleri, kalite politikaları ve prosedürler (örneğin süreç denetimleri, gelişme hedefleri, kontrol listeleri ve kurum içinde geçerli olan standart süreç tanımları),
-
Kılavuzlar, talimatlar, teklif değerlendirme ve başarı ölçütleri,
-
Şablonlar (örneğin, risk şablonu, iş dağılım ağacı şablonu, proje takvimi ağ çizelgesi şablonu, proje başlatma belgesi şablonu),
-
Kurumsal iletişim ihtiyaçları (örneğin eldeki mevcut iletişim teknolojisi, izin verilen iletişim ortamı, kayıt tutma ve gizlilik gereklilikleri),
-
Mali kontrol prosedürleri (örneğin zaman raporlama, ihtiyaç duyulan harcama ve ödemelerin gözden geçirilmesi, muhasebe kodlarının kullanılması ve standart sözleşme hükümlerinin uygulanması),
-
Hata ve kusur yönetimi prosedürleri (hata ve kusur denetimi, hata ve kusur tanımlama ve çözümleme, eylem izleme),
-
Değişiklik kontrolü prosedürleri (resmî kurumsal standartların, politikaların, planların, prosedürlerin veya proje belgelerinin üzerinde değişiklik yapmak, değişiklikleri onaylamak ve doğrulamak),
-
Risk kontrolü prosedürleri (risk sınıfları, olasılık tanımı ve etkileri, olasılık ve tepki matrisi),
-
İş yetkilendirme yayımlama ve onaylama prosedürleri.
2. Kurumun bilgi depolamak ve bilgiye erişmek için kullandığı kurumsal veri tabanı;
-
Süreç ölçüm veri tabanı (ürün ve süreçlerin ölçüm verilerini toplayan ve kullanıma uygun hâlde saklayan veri tabanı),
-
Proje dosyaları (örneğin; kapsam, maliyet, zaman ve kalite ana çizgileri, başarı ölçüm ana çizgileri, proje takvimleri, proje zamanlama ağ çizelgeleri, risk sicil- leri, planlanmış tepki eylemleri ve tanımlanmış risk etkileri),
-
Tarihsel bilgi ve çıkarılan dersler bilgi tabanı (örneğin; proje kayıt ve belgeleri, tüm projelerin kapanış bilgi ve belgeleri, önceki proje seçim kararları ve önceki proje başarı ölçütleri, risk yönetimi faaliyetleri bilgileri),
-
Hata ve kusur veri tabanı (hata ve kusur durumu),
-
Konfigürasyon yönetimi bilgi tabanı (ürün ile ilgili bütün veriler ve değişiklik
bilgileri, tüm resmî kurumsal standartların, politikaların, prosedürlerin ve tüm
proje belgelerinin sürümleri ve ana çizgileri),
-
Mali veri tabanı (işçilik saatleri, katlanılan maliyetler, bütçeler ve proje maliyet
aşımları).
-
Proje başlatma belgesi ve diğer proje belgeleri oluşturulurken projenin başarısını etkileyecek tüm varlıklar işletmenin süreç varlıkları arasından elde edilebilir. Kurumsal süreç varlıkları kurumun önceki projelerden öğrendiklerini ve bilgi birikimini de yansıtır. Ku- rumsal süreç varlıkları sektöre, kurum yapısına ve uygulama alanına göre farklı biçimlerde olabilir.Proje başlatma belgesinin oluşturulması sürecini etkileyebilecek kurumsal süreç varlıkları iki ana başlık altında ele alınabilir:
1. Kurumun iş yapmak için kullandığı süreç ve prosedürler;
-
Kurumsal standart süreçler (örneğin standartlar), politikalar (örneğin iş güvenliği ve sağlık politikası, proje yönetimi politikası), standart ürün ve proje ömür devirleri, kalite politikaları ve prosedürler (örneğin süreç denetimleri, gelişme hedefleri, kontrol listeleri ve kurum içinde geçerli olan standart süreç tanımları),
-
Kılavuzlar, talimatlar, teklif değerlendirme ve başarı ölçütleri,
-
Şablonlar (örneğin, risk şablonu, iş dağılım ağacı şablonu, proje takvimi ağ çizelgesi şablonu, proje başlatma belgesi şablonu),
-
Kurumsal iletişim ihtiyaçları (örneğin eldeki mevcut iletişim teknolojisi, izin verilen iletişim ortamı, kayıt tutma ve gizlilik gereklilikleri),
-
Mali kontrol prosedürleri (örneğin zaman raporlama, ihtiyaç duyulan harcama ve ödemelerin gözden geçirilmesi, muhasebe kodlarının kullanılması ve standart sözleşme hükümlerinin uygulanması),
-
Hata ve kusur yönetimi prosedürleri (hata ve kusur denetimi, hata ve kusur tanımlama ve çözümleme, eylem izleme),
-
Değişiklik kontrolü prosedürleri (resmî kurumsal standartların, politikaların, planların, prosedürlerin veya proje belgelerinin üzerinde değişiklik yapmak, değişiklikleri onaylamak ve doğrulamak),
-
Risk kontrolü prosedürleri (risk sınıfları, olasılık tanımı ve etkileri, olasılık ve tepki matrisi),
-
İş yetkilendirme yayımlama ve onaylama prosedürleri.
2. Kurumun bilgi depolamak ve bilgiye erişmek için kullandığı kurumsal veri tabanı;
-
Süreç ölçüm veri tabanı (ürün ve süreçlerin ölçüm verilerini toplayan ve kullanıma uygun hâlde saklayan veri tabanı),
-
Proje dosyaları (örneğin; kapsam, maliyet, zaman ve kalite ana çizgileri, başarı ölçüm ana çizgileri, proje takvimleri, proje zamanlama ağ çizelgeleri, risk sicil- leri, planlanmış tepki eylemleri ve tanımlanmış risk etkileri),
-
Tarihsel bilgi ve çıkarılan dersler bilgi tabanı (örneğin; proje kayıt ve belgeleri, tüm projelerin kapanış bilgi ve belgeleri, önceki proje seçim kararları ve önceki proje başarı ölçütleri, risk yönetimi faaliyetleri bilgileri),
-
Hata ve kusur veri tabanı (hata ve kusur durumu),
-
Konfigürasyon yönetimi bilgi tabanı (ürün ile ilgili bütün veriler ve değişiklik
bilgileri, tüm resmî kurumsal standartların, politikaların, prosedürlerin ve tüm
proje belgelerinin sürümleri ve ana çizgileri),
-
Mali veri tabanı (işçilik saatleri, katlanılan maliyetler, bütçeler ve proje maliyet
aşımları).
-
Proje başlatma belgesi ve diğer proje belgeleri oluşturulurken projenin başarısını etkileyecek tüm varlıklar işletmenin süreç varlıkları arasından elde edilebilir. Kurumsal süreç varlıkları kurumun önceki projelerden öğrendiklerini ve bilgi birikimini de yansıtır. Ku- rumsal süreç varlıkları sektöre, kurum yapısına ve uygulama alanına göre farklı biçimlerde olabilir.Proje başlatma belgesinin oluşturulması sürecini etkileyebilecek kurumsal süreç varlıkları iki ana başlık altında ele alınabilir:
1. Kurumun iş yapmak için kullandığı süreç ve prosedürler;
-
Kurumsal standart süreçler (örneğin standartlar), politikalar (örneğin iş güvenliği ve sağlık politikası, proje yönetimi politikası), standart ürün ve proje ömür devirleri, kalite politikaları ve prosedürler (örneğin süreç denetimleri, gelişme hedefleri, kontrol listeleri ve kurum içinde geçerli olan standart süreç tanımları),
-
Kılavuzlar, talimatlar, teklif değerlendirme ve başarı ölçütleri,
-
Şablonlar (örneğin, risk şablonu, iş dağılım ağacı şablonu, proje takvimi ağ çizelgesi şablonu, proje başlatma belgesi şablonu),
-
Kurumsal iletişim ihtiyaçları (örneğin eldeki mevcut iletişim teknolojisi, izin verilen iletişim ortamı, kayıt tutma ve gizlilik gereklilikleri),
-
Mali kontrol prosedürleri (örneğin zaman raporlama, ihtiyaç duyulan harcama ve ödemelerin gözden geçirilmesi, muhasebe kodlarının kullanılması ve standart sözleşme hükümlerinin uygulanması),
-
Hata ve kusur yönetimi prosedürleri (hata ve kusur denetimi, hata ve kusur tanımlama ve çözümleme, eylem izleme),
-
Değişiklik kontrolü prosedürleri (resmî kurumsal standartların, politikaların, planların, prosedürlerin veya proje belgelerinin üzerinde değişiklik yapmak, değişiklikleri onaylamak ve doğrulamak),
-
Risk kontrolü prosedürleri (risk sınıfları, olasılık tanımı ve etkileri, olasılık ve tepki matrisi),
-
İş yetkilendirme yayımlama ve onaylama prosedürleri.
2. Kurumun bilgi depolamak ve bilgiye erişmek için kullandığı kurumsal veri tabanı;
-
Süreç ölçüm veri tabanı (ürün ve süreçlerin ölçüm verilerini toplayan ve kullanıma uygun hâlde saklayan veri tabanı),
-
Proje dosyaları (örneğin; kapsam, maliyet, zaman ve kalite ana çizgileri, başarı ölçüm ana çizgileri, proje takvimleri, proje zamanlama ağ çizelgeleri, risk sicil- leri, planlanmış tepki eylemleri ve tanımlanmış risk etkileri),
-
Tarihsel bilgi ve çıkarılan dersler bilgi tabanı (örneğin; proje kayıt ve belgeleri, tüm projelerin kapanış bilgi ve belgeleri, önceki proje seçim kararları ve önceki proje başarı ölçütleri, risk yönetimi faaliyetleri bilgileri),
-
Hata ve kusur veri tabanı (hata ve kusur durumu),
-
Konfigürasyon yönetimi bilgi tabanı (ürün ile ilgili bütün veriler ve değişiklik
bilgileri, tüm resmî kurumsal standartların, politikaların, prosedürlerin ve tüm
proje belgelerinin sürümleri ve ana çizgileri),
-
Mali veri tabanı (işçilik saatleri, katlanılan maliyetler, bütçeler ve proje maliyet
aşımları).
-
1. Kurumun iş yapmak için kullandığı süreç ve prosedürler;
-
Kurumsal standart süreçler (örneğin standartlar), politikalar (örneğin iş güvenliği ve sağlık politikası, proje yönetimi politikası), standart ürün ve proje ömür devirleri, kalite politikaları ve prosedürler (örneğin süreç denetimleri, gelişme hedefleri, kontrol listeleri ve kurum içinde geçerli olan standart süreç tanımları),
-
Kılavuzlar, talimatlar, teklif değerlendirme ve başarı ölçütleri,
-
Şablonlar (örneğin, risk şablonu, iş dağılım ağacı şablonu, proje takvimi ağ çizelgesi şablonu, proje başlatma belgesi şablonu),
-
Kurumsal iletişim ihtiyaçları (örneğin eldeki mevcut iletişim teknolojisi, izin verilen iletişim ortamı, kayıt tutma ve gizlilik gereklilikleri),
-
Mali kontrol prosedürleri (örneğin zaman raporlama, ihtiyaç duyulan harcama ve ödemelerin gözden geçirilmesi, muhasebe kodlarının kullanılması ve standart sözleşme hükümlerinin uygulanması),
-
Hata ve kusur yönetimi prosedürleri (hata ve kusur denetimi, hata ve kusur tanımlama ve çözümleme, eylem izleme),
-
Değişiklik kontrolü prosedürleri (resmî kurumsal standartların, politikaların, planların, prosedürlerin veya proje belgelerinin üzerinde değişiklik yapmak, değişiklikleri onaylamak ve doğrulamak),
-
Risk kontrolü prosedürleri (risk sınıfları, olasılık tanımı ve etkileri, olasılık ve tepki matrisi),
-
İş yetkilendirme yayımlama ve onaylama prosedürleri.
2. Kurumun bilgi depolamak ve bilgiye erişmek için kullandığı kurumsal veri tabanı;
-
Süreç ölçüm veri tabanı (ürün ve süreçlerin ölçüm verilerini toplayan ve kullanıma uygun hâlde saklayan veri tabanı),
-
Proje dosyaları (örneğin; kapsam, maliyet, zaman ve kalite ana çizgileri, başarı ölçüm ana çizgileri, proje takvimleri, proje zamanlama ağ çizelgeleri, risk sicil- leri, planlanmış tepki eylemleri ve tanımlanmış risk etkileri),
-
Tarihsel bilgi ve çıkarılan dersler bilgi tabanı (örneğin; proje kayıt ve belgeleri, tüm projelerin kapanış bilgi ve belgeleri, önceki proje seçim kararları ve önceki proje başarı ölçütleri, risk yönetimi faaliyetleri bilgileri),
-
Hata ve kusur veri tabanı (hata ve kusur durumu),
-
Konfigürasyon yönetimi bilgi tabanı (ürün ile ilgili bütün veriler ve değişiklik
bilgileri, tüm resmî kurumsal standartların, politikaların, prosedürlerin ve tüm
proje belgelerinin sürümleri ve ana çizgileri),
-
Mali veri tabanı (işçilik saatleri, katlanılan maliyetler, bütçeler ve proje maliyet
aşımları).
-
1. Kurumun iş yapmak için kullandığı süreç ve prosedürler;
-
Kurumsal standart süreçler (örneğin standartlar), politikalar (örneğin iş güvenliği ve sağlık politikası, proje yönetimi politikası), standart ürün ve proje ömür devirleri, kalite politikaları ve prosedürler (örneğin süreç denetimleri, gelişme hedefleri, kontrol listeleri ve kurum içinde geçerli olan standart süreç tanımları),
-
Kılavuzlar, talimatlar, teklif değerlendirme ve başarı ölçütleri,
-
Şablonlar (örneğin, risk şablonu, iş dağılım ağacı şablonu, proje takvimi ağ çizelgesi şablonu, proje başlatma belgesi şablonu),
-
Kurumsal iletişim ihtiyaçları (örneğin eldeki mevcut iletişim teknolojisi, izin verilen iletişim ortamı, kayıt tutma ve gizlilik gereklilikleri),
-
Mali kontrol prosedürleri (örneğin zaman raporlama, ihtiyaç duyulan harcama ve ödemelerin gözden geçirilmesi, muhasebe kodlarının kullanılması ve standart sözleşme hükümlerinin uygulanması),
-
Hata ve kusur yönetimi prosedürleri (hata ve kusur denetimi, hata ve kusur tanımlama ve çözümleme, eylem izleme),
-
Değişiklik kontrolü prosedürleri (resmî kurumsal standartların, politikaların, planların, prosedürlerin veya proje belgelerinin üzerinde değişiklik yapmak, değişiklikleri onaylamak ve doğrulamak),
-
Risk kontrolü prosedürleri (risk sınıfları, olasılık tanımı ve etkileri, olasılık ve tepki matrisi),
-
İş yetkilendirme yayımlama ve onaylama prosedürleri.
2. Kurumun bilgi depolamak ve bilgiye erişmek için kullandığı kurumsal veri tabanı;
-
Süreç ölçüm veri tabanı (ürün ve süreçlerin ölçüm verilerini toplayan ve kullanıma uygun hâlde saklayan veri tabanı),
-
Proje dosyaları (örneğin; kapsam, maliyet, zaman ve kalite ana çizgileri, başarı ölçüm ana çizgileri, proje takvimleri, proje zamanlama ağ çizelgeleri, risk sicil- leri, planlanmış tepki eylemleri ve tanımlanmış risk etkileri),
-
Tarihsel bilgi ve çıkarılan dersler bilgi tabanı (örneğin; proje kayıt ve belgeleri, tüm projelerin kapanış bilgi ve belgeleri, önceki proje seçim kararları ve önceki proje başarı ölçütleri, risk yönetimi faaliyetleri bilgileri),
-
Hata ve kusur veri tabanı (hata ve kusur durumu),
-
Konfigürasyon yönetimi bilgi tabanı (ürün ile ilgili bütün veriler ve değişiklik
bilgileri, tüm resmî kurumsal standartların, politikaların, prosedürlerin ve tüm
proje belgelerinin sürümleri ve ana çizgileri),
-
Mali veri tabanı (işçilik saatleri, katlanılan maliyetler, bütçeler ve proje maliyet
aşımları).
-
1. Kurumun iş yapmak için kullandığı süreç ve prosedürler;
-
Kurumsal standart süreçler (örneğin standartlar), politikalar (örneğin iş güvenliği ve sağlık politikası, proje yönetimi politikası), standart ürün ve proje ömür devirleri, kalite politikaları ve prosedürler (örneğin süreç denetimleri, gelişme hedefleri, kontrol listeleri ve kurum içinde geçerli olan standart süreç tanımları),
-
Kılavuzlar, talimatlar, teklif değerlendirme ve başarı ölçütleri,
-
Şablonlar (örneğin, risk şablonu, iş dağılım ağacı şablonu, proje takvimi ağ çizelgesi şablonu, proje başlatma belgesi şablonu),
-
Kurumsal iletişim ihtiyaçları (örneğin eldeki mevcut iletişim teknolojisi, izin verilen iletişim ortamı, kayıt tutma ve gizlilik gereklilikleri),
-
Mali kontrol prosedürleri (örneğin zaman raporlama, ihtiyaç duyulan harcama ve ödemelerin gözden geçirilmesi, muhasebe kodlarının kullanılması ve standart sözleşme hükümlerinin uygulanması),
-
Hata ve kusur yönetimi prosedürleri (hata ve kusur denetimi, hata ve kusur tanımlama ve çözümleme, eylem izleme),
-
Değişiklik kontrolü prosedürleri (resmî kurumsal standartların, politikaların, planların, prosedürlerin veya proje belgelerinin üzerinde değişiklik yapmak, değişiklikleri onaylamak ve doğrulamak),
-
Risk kontrolü prosedürleri (risk sınıfları, olasılık tanımı ve etkileri, olasılık ve tepki matrisi),
-
İş yetkilendirme yayımlama ve onaylama prosedürleri.
2. Kurumun bilgi depolamak ve bilgiye erişmek için kullandığı kurumsal veri tabanı;
-
Süreç ölçüm veri tabanı (ürün ve süreçlerin ölçüm verilerini toplayan ve kullanıma uygun hâlde saklayan veri tabanı),
-
Proje dosyaları (örneğin; kapsam, maliyet, zaman ve kalite ana çizgileri, başarı ölçüm ana çizgileri, proje takvimleri, proje zamanlama ağ çizelgeleri, risk sicil- leri, planlanmış tepki eylemleri ve tanımlanmış risk etkileri),
-
Tarihsel bilgi ve çıkarılan dersler bilgi tabanı (örneğin; proje kayıt ve belgeleri, tüm projelerin kapanış bilgi ve belgeleri, önceki proje seçim kararları ve önceki proje başarı ölçütleri, risk yönetimi faaliyetleri bilgileri),
-
Hata ve kusur veri tabanı (hata ve kusur durumu),
-
Konfigürasyon yönetimi bilgi tabanı (ürün ile ilgili bütün veriler ve değişiklik
bilgileri, tüm resmî kurumsal standartların, politikaların, prosedürlerin ve tüm
proje belgelerinin sürümleri ve ana çizgileri),
-
Mali veri tabanı (işçilik saatleri, katlanılan maliyetler, bütçeler ve proje maliyet
aşımları).
-
-
Süreç ölçüm veri tabanı (ürün ve süreçlerin ölçüm verilerini toplayan ve kullanıma uygun hâlde saklayan veri tabanı),
-
Proje dosyaları (örneğin; kapsam, maliyet, zaman ve kalite ana çizgileri, başarı ölçüm ana çizgileri, proje takvimleri, proje zamanlama ağ çizelgeleri, risk sicil- leri, planlanmış tepki eylemleri ve tanımlanmış risk etkileri),
-
Tarihsel bilgi ve çıkarılan dersler bilgi tabanı (örneğin; proje kayıt ve belgeleri, tüm projelerin kapanış bilgi ve belgeleri, önceki proje seçim kararları ve önceki proje başarı ölçütleri, risk yönetimi faaliyetleri bilgileri),
-
Hata ve kusur veri tabanı (hata ve kusur durumu),
-
Konfigürasyon yönetimi bilgi tabanı (ürün ile ilgili bütün veriler ve değişiklik
bilgileri, tüm resmî kurumsal standartların, politikaların, prosedürlerin ve tüm
proje belgelerinin sürümleri ve ana çizgileri),
-
Mali veri tabanı (işçilik saatleri, katlanılan maliyetler, bütçeler ve proje maliyet
aşımları).
-
Süreç ölçüm veri tabanı (ürün ve süreçlerin ölçüm verilerini toplayan ve kullanıma uygun hâlde saklayan veri tabanı),
-
Proje dosyaları (örneğin; kapsam, maliyet, zaman ve kalite ana çizgileri, başarı ölçüm ana çizgileri, proje takvimleri, proje zamanlama ağ çizelgeleri, risk sicil- leri, planlanmış tepki eylemleri ve tanımlanmış risk etkileri),
-
Tarihsel bilgi ve çıkarılan dersler bilgi tabanı (örneğin; proje kayıt ve belgeleri, tüm projelerin kapanış bilgi ve belgeleri, önceki proje seçim kararları ve önceki proje başarı ölçütleri, risk yönetimi faaliyetleri bilgileri),
-
Hata ve kusur veri tabanı (hata ve kusur durumu),
-
Konfigürasyon yönetimi bilgi tabanı (ürün ile ilgili bütün veriler ve değişiklik
bilgileri, tüm resmî kurumsal standartların, politikaların, prosedürlerin ve tüm
proje belgelerinin sürümleri ve ana çizgileri),
-
Mali veri tabanı (işçilik saatleri, katlanılan maliyetler, bütçeler ve proje maliyet
aşımları).
-
Süreç ölçüm veri tabanı (ürün ve süreçlerin ölçüm verilerini toplayan ve kullanıma uygun hâlde saklayan veri tabanı),
-
Proje dosyaları (örneğin; kapsam, maliyet, zaman ve kalite ana çizgileri, başarı ölçüm ana çizgileri, proje takvimleri, proje zamanlama ağ çizelgeleri, risk sicil- leri, planlanmış tepki eylemleri ve tanımlanmış risk etkileri),
-
Tarihsel bilgi ve çıkarılan dersler bilgi tabanı (örneğin; proje kayıt ve belgeleri, tüm projelerin kapanış bilgi ve belgeleri, önceki proje seçim kararları ve önceki proje başarı ölçütleri, risk yönetimi faaliyetleri bilgileri),
-
Hata ve kusur veri tabanı (hata ve kusur durumu),
-
Konfigürasyon yönetimi bilgi tabanı (ürün ile ilgili bütün veriler ve değişiklik
bilgileri, tüm resmî kurumsal standartların, politikaların, prosedürlerin ve tüm
proje belgelerinin sürümleri ve ana çizgileri),
-
Mali veri tabanı (işçilik saatleri, katlanılan maliyetler, bütçeler ve proje maliyet
aşımları).
Proje başlatma belgesinin oluşturulması alt sürecinde yararlanılan araç ve teknikler nelerdir?
Proje başlatma belgesinin oluşturulması alt sürecinde yararlanılan araç ve teknikler nelerdir?
Proje başlatma belgesinin oluşturulması alt sürecinde yararlanılan araç ve teknikler nelerdir?
Proje başlatma belgesinin oluşturulması alt sürecinde yararlanılan araç ve teknikler nelerdir?
Başlangıç/Tanımlama süreç grubunun proje başlatma belgesinin oluşturulması alt sürecinde araç ve teknik olarak uzman görüşü ve kolaylaştırma tekniklerinden yararlanılmaktadır.
Uzman Görüşü
Uzman görüşüne temel oluşturan uzmanlık bilgileri, belirli konularda özel bilgileri ya da eğitimleri olan çeşitli gruplardan ya da kişilerden sağlanır. Bunlar;
• Kurum içindeki başka birimler,
• Danışmanlar,
• Paydaşlar (örneğin müşteri ya da sponsorlar), • Mesleki ve teknik birlikler,
• Sektör kuruluşları,
• Konunun uzmanları,
• Proje yönetim ofisi
olarak sıralanabilir.
Kolaylaştırma Teknikleri
Kolaylaştırma teknikleri, proje yönetim süreçlerinde geniş bir uygulama alanına sahiptir. Aslında söz konusu bu kolaylaştırma teknikleri proje başlatma belgesinin oluşturulmasına rehberlik eden araçlardır. Kolaylaştırma tekniklerine; beyin fırtınası, uyuşmazlık çözümü, problem çözümü ve toplantı yönetimi örnek olarak verilebilir.
Başlangıç/Tanımlama süreç grubunun proje başlatma belgesinin oluşturulması alt sürecinde araç ve teknik olarak uzman görüşü ve kolaylaştırma tekniklerinden yararlanılmaktadır.
Uzman Görüşü
Uzman görüşüne temel oluşturan uzmanlık bilgileri, belirli konularda özel bilgileri ya da eğitimleri olan çeşitli gruplardan ya da kişilerden sağlanır. Bunlar;
• Kurum içindeki başka birimler,
• Danışmanlar,
• Paydaşlar (örneğin müşteri ya da sponsorlar), • Mesleki ve teknik birlikler,
• Sektör kuruluşları,
• Konunun uzmanları,
• Proje yönetim ofisi
olarak sıralanabilir.
Kolaylaştırma Teknikleri
Kolaylaştırma teknikleri, proje yönetim süreçlerinde geniş bir uygulama alanına sahiptir. Aslında söz konusu bu kolaylaştırma teknikleri proje başlatma belgesinin oluşturulmasına rehberlik eden araçlardır. Kolaylaştırma tekniklerine; beyin fırtınası, uyuşmazlık çözümü, problem çözümü ve toplantı yönetimi örnek olarak verilebilir.
Başlangıç/Tanımlama süreç grubunun proje başlatma belgesinin oluşturulması alt sürecinde araç ve teknik olarak uzman görüşü ve kolaylaştırma tekniklerinden yararlanılmaktadır.
Uzman Görüşü
Uzman görüşüne temel oluşturan uzmanlık bilgileri, belirli konularda özel bilgileri ya da eğitimleri olan çeşitli gruplardan ya da kişilerden sağlanır. Bunlar;
• Kurum içindeki başka birimler,
• Danışmanlar,
• Paydaşlar (örneğin müşteri ya da sponsorlar), • Mesleki ve teknik birlikler,
• Sektör kuruluşları,
• Konunun uzmanları,
• Proje yönetim ofisi
olarak sıralanabilir.
Kolaylaştırma Teknikleri
Kolaylaştırma teknikleri, proje yönetim süreçlerinde geniş bir uygulama alanına sahiptir. Aslında söz konusu bu kolaylaştırma teknikleri proje başlatma belgesinin oluşturulmasına rehberlik eden araçlardır. Kolaylaştırma tekniklerine; beyin fırtınası, uyuşmazlık çözümü, problem çözümü ve toplantı yönetimi örnek olarak verilebilir.
Başlangıç/Tanımlama süreç grubunun proje başlatma belgesinin oluşturulması alt sürecinde araç ve teknik olarak uzman görüşü ve kolaylaştırma tekniklerinden yararlanılmaktadır.
Uzman Görüşü
Uzman görüşüne temel oluşturan uzmanlık bilgileri, belirli konularda özel bilgileri ya da eğitimleri olan çeşitli gruplardan ya da kişilerden sağlanır. Bunlar;
• Kurum içindeki başka birimler,
• Danışmanlar,
• Paydaşlar (örneğin müşteri ya da sponsorlar), • Mesleki ve teknik birlikler,
• Sektör kuruluşları,
• Konunun uzmanları,
• Proje yönetim ofisi
olarak sıralanabilir.
Kolaylaştırma Teknikleri
Kolaylaştırma teknikleri, proje yönetim süreçlerinde geniş bir uygulama alanına sahiptir. Aslında söz konusu bu kolaylaştırma teknikleri proje başlatma belgesinin oluşturulmasına rehberlik eden araçlardır. Kolaylaştırma tekniklerine; beyin fırtınası, uyuşmazlık çözümü, problem çözümü ve toplantı yönetimi örnek olarak verilebilir.
Kolaylaştırma Teknikleri
Kolaylaştırma teknikleri, proje yönetim süreçlerinde geniş bir uygulama alanına sahiptir. Aslında söz konusu bu kolaylaştırma teknikleri proje başlatma belgesinin oluşturulmasına rehberlik eden araçlardır. Kolaylaştırma tekniklerine; beyin fırtınası, uyuşmazlık çözümü, problem çözümü ve toplantı yönetimi örnek olarak verilebilir.
Kolaylaştırma Teknikleri
Kolaylaştırma teknikleri, proje yönetim süreçlerinde geniş bir uygulama alanına sahiptir. Aslında söz konusu bu kolaylaştırma teknikleri proje başlatma belgesinin oluşturulmasına rehberlik eden araçlardır. Kolaylaştırma tekniklerine; beyin fırtınası, uyuşmazlık çözümü, problem çözümü ve toplantı yönetimi örnek olarak verilebilir.
Kolaylaştırma Teknikleri
Kolaylaştırma teknikleri, proje yönetim süreçlerinde geniş bir uygulama alanına sahiptir. Aslında söz konusu bu kolaylaştırma teknikleri proje başlatma belgesinin oluşturulmasına rehberlik eden araçlardır. Kolaylaştırma tekniklerine; beyin fırtınası, uyuşmazlık çözümü, problem çözümü ve toplantı yönetimi örnek olarak verilebilir.
Proje başlatma belgesinde genellikle hangi konulara ilişkin bilgiler yer alır?
Proje başlatma belgesinde genellikle hangi konulara ilişkin bilgiler yer alır?
Proje başlatma belgesinde genellikle hangi konulara ilişkin bilgiler yer alır?
Proje başlatma belgesinde genellikle hangi konulara ilişkin bilgiler yer alır?
Her proje tipine ve her kuruma göre fark- lılık göstermekle birlikte proje başlatma belgesinde genellikle aşağıdaki konulara ilişkin bilgiler yer alır:
• Projenin amacı ya da gerekçesi,
• Ölçülebilir proje hedefleri ve bağlantılı başarı ölçütleri,
• İlk gereksinimler,
• İlk proje tanımı,
• İlk risk belirlemeleri,
• İlk tasarlanan kilometre taşları,
• İlk bütçe özeti,
• Proje onay şartları (projenin başarısını neyin oluşturduğu, projenin başarılı olup olmadığına kimin karar vereceği ve projeye kimin onay vereceği),
• Atanan proje yöneticisi, sorumluluğu ve yetki seviyesi,
• Sponsorun ya da proje başlatma belgesini onaylayan diğer kişi ya da kişilerin adları ve yetkileri.
Her proje tipine ve her kuruma göre fark- lılık göstermekle birlikte proje başlatma belgesinde genellikle aşağıdaki konulara ilişkin bilgiler yer alır:
• Projenin amacı ya da gerekçesi,
• Ölçülebilir proje hedefleri ve bağlantılı başarı ölçütleri,
• İlk gereksinimler,
• İlk proje tanımı,
• İlk risk belirlemeleri,
• İlk tasarlanan kilometre taşları,
• İlk bütçe özeti,
• Proje onay şartları (projenin başarısını neyin oluşturduğu, projenin başarılı olup olmadığına kimin karar vereceği ve projeye kimin onay vereceği),
• Atanan proje yöneticisi, sorumluluğu ve yetki seviyesi,
• Sponsorun ya da proje başlatma belgesini onaylayan diğer kişi ya da kişilerin adları ve yetkileri.
Her proje tipine ve her kuruma göre fark- lılık göstermekle birlikte proje başlatma belgesinde genellikle aşağıdaki konulara ilişkin bilgiler yer alır:
• Projenin amacı ya da gerekçesi,
• Ölçülebilir proje hedefleri ve bağlantılı başarı ölçütleri,
• İlk gereksinimler,
• İlk proje tanımı,
• İlk risk belirlemeleri,
• İlk tasarlanan kilometre taşları,
• İlk bütçe özeti,
• Proje onay şartları (projenin başarısını neyin oluşturduğu, projenin başarılı olup olmadığına kimin karar vereceği ve projeye kimin onay vereceği),
• Atanan proje yöneticisi, sorumluluğu ve yetki seviyesi,
• Sponsorun ya da proje başlatma belgesini onaylayan diğer kişi ya da kişilerin adları ve yetkileri.
Her proje tipine ve her kuruma göre fark- lılık göstermekle birlikte proje başlatma belgesinde genellikle aşağıdaki konulara ilişkin bilgiler yer alır:
• Projenin amacı ya da gerekçesi,
• Ölçülebilir proje hedefleri ve bağlantılı başarı ölçütleri,
• İlk gereksinimler,
• İlk proje tanımı,
• İlk risk belirlemeleri,
• İlk tasarlanan kilometre taşları,
• İlk bütçe özeti,
• Proje onay şartları (projenin başarısını neyin oluşturduğu, projenin başarılı olup olmadığına kimin karar vereceği ve projeye kimin onay vereceği),
• Atanan proje yöneticisi, sorumluluğu ve yetki seviyesi,
• Sponsorun ya da proje başlatma belgesini onaylayan diğer kişi ya da kişilerin adları ve yetkileri.
Paydaş belirleme sürecinde dikkat edilecek hususlar nelerdir?
Paydaş belirleme kesintisiz bir süreçtir ve kolay olmayabilir. Örneğin işini sürdürebilmesi yeni bir ürün tasarımı projesinin başarısına bağlı olan bir montaj hattı işçisinin, ürün tasarımı projesinin bir paydaşı olduğu öne sürülebilir. Bir projenin paydaşlarını belirlemek ve onların proje üzerindeki göreli etki derecelerini anlamak çok önemlidir. Bunu başaramamak, zaman çizelgesini uzatabilir ve maliyetleri önemli ölçüde arttırabilir. Örneğin hukuk bölümünün önemli bir paydaş olduğunun geç anlaşılması, yasal gereksinimlerden kaynaklanan gecikmelere ve harcamalarda artışa yol açabilir.
Paydaş belirleme kesintisiz bir süreçtir ve kolay olmayabilir. Örneğin işini sürdürebilmesi yeni bir ürün tasarımı projesinin başarısına bağlı olan bir montaj hattı işçisinin, ürün tasarımı projesinin bir paydaşı olduğu öne sürülebilir. Bir projenin paydaşlarını belirlemek ve onların proje üzerindeki göreli etki derecelerini anlamak çok önemlidir. Bunu başaramamak, zaman çizelgesini uzatabilir ve maliyetleri önemli ölçüde arttırabilir. Örneğin hukuk bölümünün önemli bir paydaş olduğunun geç anlaşılması, yasal gereksinimlerden kaynaklanan gecikmelere ve harcamalarda artışa yol açabilir.
Paydaş belirleme kesintisiz bir süreçtir ve kolay olmayabilir. Örneğin işini sürdürebilmesi yeni bir ürün tasarımı projesinin başarısına bağlı olan bir montaj hattı işçisinin, ürün tasarımı projesinin bir paydaşı olduğu öne sürülebilir. Bir projenin paydaşlarını belirlemek ve onların proje üzerindeki göreli etki derecelerini anlamak çok önemlidir. Bunu başaramamak, zaman çizelgesini uzatabilir ve maliyetleri önemli ölçüde arttırabilir. Örneğin hukuk bölümünün önemli bir paydaş olduğunun geç anlaşılması, yasal gereksinimlerden kaynaklanan gecikmelere ve harcamalarda artışa yol açabilir.
Paydaş belirleme kesintisiz bir süreçtir ve kolay olmayabilir. Örneğin işini sürdürebilmesi yeni bir ürün tasarımı projesinin başarısına bağlı olan bir montaj hattı işçisinin, ürün tasarımı projesinin bir paydaşı olduğu öne sürülebilir. Bir projenin paydaşlarını belirlemek ve onların proje üzerindeki göreli etki derecelerini anlamak çok önemlidir. Bunu başaramamak, zaman çizelgesini uzatabilir ve maliyetleri önemli ölçüde arttırabilir. Örneğin hukuk bölümünün önemli bir paydaş olduğunun geç anlaşılması, yasal gereksinimlerden kaynaklanan gecikmelere ve harcamalarda artışa yol açabilir.
Proje yöneticisinin paydaş unsuru açısından sorumlulukları nelerdir?
Proje yöneticisinin en önemli sorumluluklarından biri, paydaş beklentilerini yönetmektir. Bu da güç olabilir çünkü paydaşların çoğu zaman çok farklı ya da çelişen hedefleri vardır. Proje yöneticisinin sorumluluklarından biri de çıkarları dengelemek ve proje eki- binin paydaşlarla profesyonel ve iş birliğine açık bir etkileşim içinde olmasını sağlamaktır.
Proje yöneticisinin en önemli sorumluluklarından biri, paydaş beklentilerini yönetmektir. Bu da güç olabilir çünkü paydaşların çoğu zaman çok farklı ya da çelişen hedefleri vardır. Proje yöneticisinin sorumluluklarından biri de çıkarları dengelemek ve proje eki- binin paydaşlarla profesyonel ve iş birliğine açık bir etkileşim içinde olmasını sağlamaktır.
Proje yöneticisinin en önemli sorumluluklarından biri, paydaş beklentilerini yönetmektir. Bu da güç olabilir çünkü paydaşların çoğu zaman çok farklı ya da çelişen hedefleri vardır. Proje yöneticisinin sorumluluklarından biri de çıkarları dengelemek ve proje eki- binin paydaşlarla profesyonel ve iş birliğine açık bir etkileşim içinde olmasını sağlamaktır.
Proje yöneticisinin en önemli sorumluluklarından biri, paydaş beklentilerini yönetmektir. Bu da güç olabilir çünkü paydaşların çoğu zaman çok farklı ya da çelişen hedefleri vardır. Proje yöneticisinin sorumluluklarından biri de çıkarları dengelemek ve proje eki- binin paydaşlarla profesyonel ve iş birliğine açık bir etkileşim içinde olmasını sağlamaktır.
Proje paydaşları kimler olabilir?
Proje paydaşları için aşağıdaki örnekler verilebilir:
• Müşteri/Kullanıcı
• Sponsor
Portföy yöneticileri/Portföy değerlendirme kurulu
• Program yöneticileri
• Proje yönetim ofisi
• Proje yöneticileri
• Proje ekibi
• Fonksiyonel yöneticiler
• Operasyon yöneticileri
• Satıcılar/İş ortakları
Proje paydaşları için aşağıdaki örnekler verilebilir:
• Müşteri/Kullanıcı
• Sponsor
Portföy yöneticileri/Portföy değerlendirme kurulu
• Program yöneticileri
• Proje yönetim ofisi
• Proje yöneticileri
• Proje ekibi
• Fonksiyonel yöneticiler
• Operasyon yöneticileri
• Satıcılar/İş ortakları
Proje paydaşları için aşağıdaki örnekler verilebilir:
• Müşteri/Kullanıcı
• Sponsor
Portföy yöneticileri/Portföy değerlendirme kurulu
• Program yöneticileri
• Proje yönetim ofisi
• Proje yöneticileri
• Proje ekibi
• Fonksiyonel yöneticiler
• Operasyon yöneticileri
• Satıcılar/İş ortakları
Proje paydaşları için aşağıdaki örnekler verilebilir:
• Müşteri/Kullanıcı
• Sponsor
Portföy yöneticileri/Portföy değerlendirme kurulu
• Program yöneticileri
• Proje yönetim ofisi
• Proje yöneticileri
• Proje ekibi
• Fonksiyonel yöneticiler
• Operasyon yöneticileri
• Satıcılar/İş ortakları
• Program yöneticileri
• Proje yönetim ofisi
• Proje yöneticileri
• Proje ekibi
• Fonksiyonel yöneticiler
• Operasyon yöneticileri
• Satıcılar/İş ortakları
• Program yöneticileri
• Proje yönetim ofisi
• Proje yöneticileri
• Proje ekibi
• Fonksiyonel yöneticiler
• Operasyon yöneticileri
• Satıcılar/İş ortakları
• Program yöneticileri
• Proje yönetim ofisi
• Proje yöneticileri
• Proje ekibi
• Fonksiyonel yöneticiler
• Operasyon yöneticileri
• Satıcılar/İş ortakları
• Proje yönetim ofisi
• Proje yöneticileri
• Proje ekibi
• Fonksiyonel yöneticiler
• Operasyon yöneticileri
• Satıcılar/İş ortakları
• Proje yönetim ofisi
• Proje yöneticileri
• Proje ekibi
• Fonksiyonel yöneticiler
• Operasyon yöneticileri
• Satıcılar/İş ortakları
• Proje yönetim ofisi
• Proje yöneticileri
• Proje ekibi
• Fonksiyonel yöneticiler
• Operasyon yöneticileri
• Satıcılar/İş ortakları
• Proje yöneticileri
• Proje ekibi
• Fonksiyonel yöneticiler
• Operasyon yöneticileri
• Satıcılar/İş ortakları
• Proje yöneticileri
• Proje ekibi
• Fonksiyonel yöneticiler
• Operasyon yöneticileri
• Satıcılar/İş ortakları
• Proje yöneticileri
• Proje ekibi
• Fonksiyonel yöneticiler
• Operasyon yöneticileri
• Satıcılar/İş ortakları
• Proje ekibi
• Fonksiyonel yöneticiler
• Operasyon yöneticileri
• Satıcılar/İş ortakları
• Proje ekibi
• Fonksiyonel yöneticiler
• Operasyon yöneticileri
• Satıcılar/İş ortakları
• Proje ekibi
• Fonksiyonel yöneticiler
• Operasyon yöneticileri
• Satıcılar/İş ortakları
• Fonksiyonel yöneticiler
• Operasyon yöneticileri
• Satıcılar/İş ortakları
• Fonksiyonel yöneticiler
• Operasyon yöneticileri
• Satıcılar/İş ortakları
• Fonksiyonel yöneticiler
• Operasyon yöneticileri
• Satıcılar/İş ortakları
• Operasyon yöneticileri
• Satıcılar/İş ortakları
• Operasyon yöneticileri
• Satıcılar/İş ortakları
• Operasyon yöneticileri
• Satıcılar/İş ortakları
• Satıcılar/İş ortakları
• Satıcılar/İş ortakları
• Satıcılar/İş ortakları
Proje yönetim ofisini neler yapar?
Proje yönetim ofisi (PYO), kendi alanına giren projelerin merkezi olarak ve koordinasyon içinde yönetimiyle bağlantılı çeşitli sorumluluklar üstlenen kurumsal bir organ ya da birimdir. PYO’nun sorumlulukları, proje yönetimi destek fonk- siyonları sağlamaktan projenin doğrudan yönetimini üstlenmeye kadar farklılık gös- terebilir. PYO, projenin sonucuyla ilgili olarak doğrudan ya da dolaylı bir sorumluluk üstlendiğinde paydaş olarak görülebilir. PYO’nun sağlayabileceği bazı katkılar aşağıda sıralanmıştır:
• Politikalar, metodolojiler ve şablonlar gibi idari destek hizmetleri,
• Proje yöneticileri için eğitim, rehberlik ve koçluk,
• Projelerin nasıl yönetileceği ve hangi araçların nasıl kullanılacağı üzerine proje desteği, rehberlik ve eğitim,
• Proje personeli için kaynak ayarlaması,
• Proje yöneticileri, proje sponsorları, yöneticiler ve diğer paydaşlar arasında merkezi iletişim.
Proje yönetim ofisi (PYO), kendi alanına giren projelerin merkezi olarak ve koordinasyon içinde yönetimiyle bağlantılı çeşitli sorumluluklar üstlenen kurumsal bir organ ya da birimdir. PYO’nun sorumlulukları, proje yönetimi destek fonk- siyonları sağlamaktan projenin doğrudan yönetimini üstlenmeye kadar farklılık gös- terebilir. PYO, projenin sonucuyla ilgili olarak doğrudan ya da dolaylı bir sorumluluk üstlendiğinde paydaş olarak görülebilir. PYO’nun sağlayabileceği bazı katkılar aşağıda sıralanmıştır:
• Politikalar, metodolojiler ve şablonlar gibi idari destek hizmetleri,
• Proje yöneticileri için eğitim, rehberlik ve koçluk,
• Projelerin nasıl yönetileceği ve hangi araçların nasıl kullanılacağı üzerine proje desteği, rehberlik ve eğitim,
• Proje personeli için kaynak ayarlaması,
• Proje yöneticileri, proje sponsorları, yöneticiler ve diğer paydaşlar arasında merkezi iletişim.
Proje yönetim ofisi (PYO), kendi alanına giren projelerin merkezi olarak ve koordinasyon içinde yönetimiyle bağlantılı çeşitli sorumluluklar üstlenen kurumsal bir organ ya da birimdir. PYO’nun sorumlulukları, proje yönetimi destek fonk- siyonları sağlamaktan projenin doğrudan yönetimini üstlenmeye kadar farklılık gös- terebilir. PYO, projenin sonucuyla ilgili olarak doğrudan ya da dolaylı bir sorumluluk üstlendiğinde paydaş olarak görülebilir. PYO’nun sağlayabileceği bazı katkılar aşağıda sıralanmıştır:
• Politikalar, metodolojiler ve şablonlar gibi idari destek hizmetleri,
• Proje yöneticileri için eğitim, rehberlik ve koçluk,
• Projelerin nasıl yönetileceği ve hangi araçların nasıl kullanılacağı üzerine proje desteği, rehberlik ve eğitim,
• Proje personeli için kaynak ayarlaması,
• Proje yöneticileri, proje sponsorları, yöneticiler ve diğer paydaşlar arasında merkezi iletişim.
Proje yönetim ofisi (PYO), kendi alanına giren projelerin merkezi olarak ve koordinasyon içinde yönetimiyle bağlantılı çeşitli sorumluluklar üstlenen kurumsal bir organ ya da birimdir. PYO’nun sorumlulukları, proje yönetimi destek fonk- siyonları sağlamaktan projenin doğrudan yönetimini üstlenmeye kadar farklılık gös- terebilir. PYO, projenin sonucuyla ilgili olarak doğrudan ya da dolaylı bir sorumluluk üstlendiğinde paydaş olarak görülebilir. PYO’nun sağlayabileceği bazı katkılar aşağıda sıralanmıştır:
• Politikalar, metodolojiler ve şablonlar gibi idari destek hizmetleri,
• Proje yöneticileri için eğitim, rehberlik ve koçluk,
• Projelerin nasıl yönetileceği ve hangi araçların nasıl kullanılacağı üzerine proje desteği, rehberlik ve eğitim,
• Proje personeli için kaynak ayarlaması,
• Proje yöneticileri, proje sponsorları, yöneticiler ve diğer paydaşlar arasında merkezi iletişim.
Proje paydaşı olan fonksiyonel yöneticiler kimlerdir ve neler yaparlar?
İşin idari ya da işletmenin fonksiyonel bir alanında (örne- ğin, pazarlama, üretim, insan kaynakları, muhasebe/finans vb. gibi) yönetim rolünü üstlenmiş olan kişilerdir. Fonksiyonel yöneticilere işletmenin devam eden işlerini yürütmek için daimi personel tahsis edilmiştir. Kendi fonksiyonel sorumluluk alanlarına giren her türlü görevi yönetmeleri yönünde açık yetkiye sahiptirler. Böylesi fonksiyonel yönetici, bir projeye ilgili uzmanlık bilgilerini sağlayabilir ya da yöneticinin başında bulunduğu bölüm projeye çeşitli hizmetler sunabilir.
İşin idari ya da işletmenin fonksiyonel bir alanında (örne- ğin, pazarlama, üretim, insan kaynakları, muhasebe/finans vb. gibi) yönetim rolünü üstlenmiş olan kişilerdir. Fonksiyonel yöneticilere işletmenin devam eden işlerini yürütmek için daimi personel tahsis edilmiştir. Kendi fonksiyonel sorumluluk alanlarına giren her türlü görevi yönetmeleri yönünde açık yetkiye sahiptirler. Böylesi fonksiyonel yönetici, bir projeye ilgili uzmanlık bilgilerini sağlayabilir ya da yöneticinin başında bulunduğu bölüm projeye çeşitli hizmetler sunabilir.
İşin idari ya da işletmenin fonksiyonel bir alanında (örne- ğin, pazarlama, üretim, insan kaynakları, muhasebe/finans vb. gibi) yönetim rolünü üstlenmiş olan kişilerdir. Fonksiyonel yöneticilere işletmenin devam eden işlerini yürütmek için daimi personel tahsis edilmiştir. Kendi fonksiyonel sorumluluk alanlarına giren her türlü görevi yönetmeleri yönünde açık yetkiye sahiptirler. Böylesi fonksiyonel yönetici, bir projeye ilgili uzmanlık bilgilerini sağlayabilir ya da yöneticinin başında bulunduğu bölüm projeye çeşitli hizmetler sunabilir.
İşin idari ya da işletmenin fonksiyonel bir alanında (örne- ğin, pazarlama, üretim, insan kaynakları, muhasebe/finans vb. gibi) yönetim rolünü üstlenmiş olan kişilerdir. Fonksiyonel yöneticilere işletmenin devam eden işlerini yürütmek için daimi personel tahsis edilmiştir. Kendi fonksiyonel sorumluluk alanlarına giren her türlü görevi yönetmeleri yönünde açık yetkiye sahiptirler. Böylesi fonksiyonel yönetici, bir projeye ilgili uzmanlık bilgilerini sağlayabilir ya da yöneticinin başında bulunduğu bölüm projeye çeşitli hizmetler sunabilir.
Bir proje paydaşı olan operasyon yöneticileri kimlerdir ve neler yaparlar?
Operasyon yöneticileri, araştırma ve geliştirme, tasarım, imalat, tedarik, test ya da bakım gibi temel iş alanlarında yönetimi üstlenmiş olan kişiler- dir. Bu yöneticiler, fonksiyonel yöneticilerden farklı olarak doğrudan doğruya işletmenin satılabilir ürün ve hizmetlerinin üretimi ve sürdürülmesiyle ilgilenirler. Projenin tipine bağlı olarak, projenin tamamlanmasından sonra teknik proje belgelerinin ve diğer kalıcı kayıtların resmî olarak uygun operasyon yönetim grubuna teslim edilmesi gerekebilir. Sonrasında operasyon yöneticileri teslim aldıkları projeyi işletmenin olağan operasyonla- rına entegre eder ve uzun vadeli destek sağlarlar.
Operasyon yöneticileri, araştırma ve geliştirme, tasarım, imalat, tedarik, test ya da bakım gibi temel iş alanlarında yönetimi üstlenmiş olan kişiler- dir. Bu yöneticiler, fonksiyonel yöneticilerden farklı olarak doğrudan doğruya işletmenin satılabilir ürün ve hizmetlerinin üretimi ve sürdürülmesiyle ilgilenirler. Projenin tipine bağlı olarak, projenin tamamlanmasından sonra teknik proje belgelerinin ve diğer kalıcı kayıtların resmî olarak uygun operasyon yönetim grubuna teslim edilmesi gerekebilir. Sonrasında operasyon yöneticileri teslim aldıkları projeyi işletmenin olağan operasyonla- rına entegre eder ve uzun vadeli destek sağlarlar.
Operasyon yöneticileri, araştırma ve geliştirme, tasarım, imalat, tedarik, test ya da bakım gibi temel iş alanlarında yönetimi üstlenmiş olan kişiler- dir. Bu yöneticiler, fonksiyonel yöneticilerden farklı olarak doğrudan doğruya işletmenin satılabilir ürün ve hizmetlerinin üretimi ve sürdürülmesiyle ilgilenirler. Projenin tipine bağlı olarak, projenin tamamlanmasından sonra teknik proje belgelerinin ve diğer kalıcı kayıtların resmî olarak uygun operasyon yönetim grubuna teslim edilmesi gerekebilir. Sonrasında operasyon yöneticileri teslim aldıkları projeyi işletmenin olağan operasyonla- rına entegre eder ve uzun vadeli destek sağlarlar.
Operasyon yöneticileri, araştırma ve geliştirme, tasarım, imalat, tedarik, test ya da bakım gibi temel iş alanlarında yönetimi üstlenmiş olan kişiler- dir. Bu yöneticiler, fonksiyonel yöneticilerden farklı olarak doğrudan doğruya işletmenin satılabilir ürün ve hizmetlerinin üretimi ve sürdürülmesiyle ilgilenirler. Projenin tipine bağlı olarak, projenin tamamlanmasından sonra teknik proje belgelerinin ve diğer kalıcı kayıtların resmî olarak uygun operasyon yönetim grubuna teslim edilmesi gerekebilir. Sonrasında operasyon yöneticileri teslim aldıkları projeyi işletmenin olağan operasyonla- rına entegre eder ve uzun vadeli destek sağlarlar.
Paydaşların belirlenmesinde kullanılan girdiler nelerdir?
Paydaşların belirlenmesinde kullanılan girdiler nelerdir?
Paydaşların belirlenmesinde kullanılan girdiler nelerdir?
Paydaşların belirlenmesinde kullanılan girdiler nelerdir?
Paydaşların belirlenmesinde kullanılan girdiler; proje başlatma belgesi, tedarik belgeleri, çevresel işletme faktörleri ve kurumsal süreç varlıkları biçiminde sıralanmaktadır.
Paydaşların belirlenmesinde yararlanılan başlıca araçlar ve teknikler nelerdir?
Paydaşların belirlenmesinde yararlanılan başlıca araçlar ve teknikler nelerdir?
Paydaşların belirlenmesinde yararlanılan başlıca araçlar ve teknikler nelerdir?
Paydaşların belirlenmesinde yararlanılan başlıca araçlar ve teknikler nelerdir?
Paydaşların belirlenmesi amacıyla uzman görüşü, paydaş analizi yaklaşımlarının yanı sıra toplantılardan da yararlanılır.
Paydaşların belirlenmesi amacıyla uzman görüşü, paydaş analizi yaklaşımlarının yanı sıra toplantılardan da yararlanılır.
Paydaşların belirlenmesi amacıyla uzman görüşü, paydaş analizi yaklaşımlarının yanı sıra toplantılardan da yararlanılır.
Paydaşların belirlenmesi amacıyla uzman görüşü, paydaş analizi yaklaşımlarının yanı sıra toplantılardan da yararlanılır.
Paydaş analizi yapılırken, paydaşlar nasıl sınıflandırılırlar?
Paydaşlar projeden etkilenme biçimlerine göre, pozitif-negatif paydaş ve birincil-ikincil paydaş biçiminde sınıflandırılabilir.
Proje süreci ve/veya sonucu, farklı paydaşlar tarafından olumlu ya da olumsuz olarak algılanabilir. Kimi paydaşlar başarılı kabul edilen bir projeden fayda sağlarken diğerleri projenin başarısından olumsuz etkilenebilirler.
Pozitif paydaşlar: Projenin yürütülmesinden ve/veya sonuçlarından olumlu yönde etkilenen paydaşlardır.
Negatif paydaşlar: Projenin yürütülmesinden ve/veya sonuçlarından olumsuz yönde etkilenen paydaşlardır.
Birincil Paydaşlar: Proje sürecinden ve/veya proje sonunda elde edilecek çıktıdan doğrudan etkilenecek olan paydaşlardır. Bu etki olumlu ya da olumsuz olabilir. Dolayısıyla birincil paydaşlar içinde hem pozitif hem de negatif paydaşların olması doğaldır. Proje sürecinden ve/veya çıktılarından olumlu olarak etkilenecek birincil paydaşlar projenin hedef kitlesi olan müşteriler ve kullanıcılardır. Olumsuz etkilenecek birincil paydaşlar ise rakiplerdir.
İkincil Paydaşlar: Proje sürecinden ve/veya proje sonunda elde edilecek çıktıdan do- laylı olarak etkilenecek olan paydaşlardır. Projeden uzun vadede yarar sağlayacak olan kişi veya kuruluşlar nihai yararlanıcılar olarak bu gruptadır. Projenin uygulanmasına destek veren kişi ve kurumlar da ikincil paydaşlar arasındadır. Projeye fon sağlayan kuru- luşlar, projeyle ilgili resmî kurumlar, sivil toplum kuruluşları bu tür paydaşlara örnektir.
Paydaşlar projeden etkilenme biçimlerine göre, pozitif-negatif paydaş ve birincil-ikincil paydaş biçiminde sınıflandırılabilir.
Proje süreci ve/veya sonucu, farklı paydaşlar tarafından olumlu ya da olumsuz olarak algılanabilir. Kimi paydaşlar başarılı kabul edilen bir projeden fayda sağlarken diğerleri projenin başarısından olumsuz etkilenebilirler.
Pozitif paydaşlar: Projenin yürütülmesinden ve/veya sonuçlarından olumlu yönde etkilenen paydaşlardır.
Negatif paydaşlar: Projenin yürütülmesinden ve/veya sonuçlarından olumsuz yönde etkilenen paydaşlardır.
Birincil Paydaşlar: Proje sürecinden ve/veya proje sonunda elde edilecek çıktıdan doğrudan etkilenecek olan paydaşlardır. Bu etki olumlu ya da olumsuz olabilir. Dolayısıyla birincil paydaşlar içinde hem pozitif hem de negatif paydaşların olması doğaldır. Proje sürecinden ve/veya çıktılarından olumlu olarak etkilenecek birincil paydaşlar projenin hedef kitlesi olan müşteriler ve kullanıcılardır. Olumsuz etkilenecek birincil paydaşlar ise rakiplerdir.
İkincil Paydaşlar: Proje sürecinden ve/veya proje sonunda elde edilecek çıktıdan do- laylı olarak etkilenecek olan paydaşlardır. Projeden uzun vadede yarar sağlayacak olan kişi veya kuruluşlar nihai yararlanıcılar olarak bu gruptadır. Projenin uygulanmasına destek veren kişi ve kurumlar da ikincil paydaşlar arasındadır. Projeye fon sağlayan kuru- luşlar, projeyle ilgili resmî kurumlar, sivil toplum kuruluşları bu tür paydaşlara örnektir.
Paydaşlar projeden etkilenme biçimlerine göre, pozitif-negatif paydaş ve birincil-ikincil paydaş biçiminde sınıflandırılabilir.
Proje süreci ve/veya sonucu, farklı paydaşlar tarafından olumlu ya da olumsuz olarak algılanabilir. Kimi paydaşlar başarılı kabul edilen bir projeden fayda sağlarken diğerleri projenin başarısından olumsuz etkilenebilirler.
Pozitif paydaşlar: Projenin yürütülmesinden ve/veya sonuçlarından olumlu yönde etkilenen paydaşlardır.
Negatif paydaşlar: Projenin yürütülmesinden ve/veya sonuçlarından olumsuz yönde etkilenen paydaşlardır.
Birincil Paydaşlar: Proje sürecinden ve/veya proje sonunda elde edilecek çıktıdan doğrudan etkilenecek olan paydaşlardır. Bu etki olumlu ya da olumsuz olabilir. Dolayısıyla birincil paydaşlar içinde hem pozitif hem de negatif paydaşların olması doğaldır. Proje sürecinden ve/veya çıktılarından olumlu olarak etkilenecek birincil paydaşlar projenin hedef kitlesi olan müşteriler ve kullanıcılardır. Olumsuz etkilenecek birincil paydaşlar ise rakiplerdir.
İkincil Paydaşlar: Proje sürecinden ve/veya proje sonunda elde edilecek çıktıdan do- laylı olarak etkilenecek olan paydaşlardır. Projeden uzun vadede yarar sağlayacak olan kişi veya kuruluşlar nihai yararlanıcılar olarak bu gruptadır. Projenin uygulanmasına destek veren kişi ve kurumlar da ikincil paydaşlar arasındadır. Projeye fon sağlayan kuru- luşlar, projeyle ilgili resmî kurumlar, sivil toplum kuruluşları bu tür paydaşlara örnektir.
Paydaşlar projeden etkilenme biçimlerine göre, pozitif-negatif paydaş ve birincil-ikincil paydaş biçiminde sınıflandırılabilir.
Proje süreci ve/veya sonucu, farklı paydaşlar tarafından olumlu ya da olumsuz olarak algılanabilir. Kimi paydaşlar başarılı kabul edilen bir projeden fayda sağlarken diğerleri projenin başarısından olumsuz etkilenebilirler.
Pozitif paydaşlar: Projenin yürütülmesinden ve/veya sonuçlarından olumlu yönde etkilenen paydaşlardır.
Negatif paydaşlar: Projenin yürütülmesinden ve/veya sonuçlarından olumsuz yönde etkilenen paydaşlardır.
Birincil Paydaşlar: Proje sürecinden ve/veya proje sonunda elde edilecek çıktıdan doğrudan etkilenecek olan paydaşlardır. Bu etki olumlu ya da olumsuz olabilir. Dolayısıyla birincil paydaşlar içinde hem pozitif hem de negatif paydaşların olması doğaldır. Proje sürecinden ve/veya çıktılarından olumlu olarak etkilenecek birincil paydaşlar projenin hedef kitlesi olan müşteriler ve kullanıcılardır. Olumsuz etkilenecek birincil paydaşlar ise rakiplerdir.
İkincil Paydaşlar: Proje sürecinden ve/veya proje sonunda elde edilecek çıktıdan do- laylı olarak etkilenecek olan paydaşlardır. Projeden uzun vadede yarar sağlayacak olan kişi veya kuruluşlar nihai yararlanıcılar olarak bu gruptadır. Projenin uygulanmasına destek veren kişi ve kurumlar da ikincil paydaşlar arasındadır. Projeye fon sağlayan kuru- luşlar, projeyle ilgili resmî kurumlar, sivil toplum kuruluşları bu tür paydaşlara örnektir.
İkincil Paydaşlar: Proje sürecinden ve/veya proje sonunda elde edilecek çıktıdan do- laylı olarak etkilenecek olan paydaşlardır. Projeden uzun vadede yarar sağlayacak olan kişi veya kuruluşlar nihai yararlanıcılar olarak bu gruptadır. Projenin uygulanmasına destek veren kişi ve kurumlar da ikincil paydaşlar arasındadır. Projeye fon sağlayan kuru- luşlar, projeyle ilgili resmî kurumlar, sivil toplum kuruluşları bu tür paydaşlara örnektir.
İkincil Paydaşlar: Proje sürecinden ve/veya proje sonunda elde edilecek çıktıdan do- laylı olarak etkilenecek olan paydaşlardır. Projeden uzun vadede yarar sağlayacak olan kişi veya kuruluşlar nihai yararlanıcılar olarak bu gruptadır. Projenin uygulanmasına destek veren kişi ve kurumlar da ikincil paydaşlar arasındadır. Projeye fon sağlayan kuru- luşlar, projeyle ilgili resmî kurumlar, sivil toplum kuruluşları bu tür paydaşlara örnektir.
İkincil Paydaşlar: Proje sürecinden ve/veya proje sonunda elde edilecek çıktıdan do- laylı olarak etkilenecek olan paydaşlardır. Projeden uzun vadede yarar sağlayacak olan kişi veya kuruluşlar nihai yararlanıcılar olarak bu gruptadır. Projenin uygulanmasına destek veren kişi ve kurumlar da ikincil paydaşlar arasındadır. Projeye fon sağlayan kuru- luşlar, projeyle ilgili resmî kurumlar, sivil toplum kuruluşları bu tür paydaşlara örnektir.
Paydaşların belirlenmesi sürecinin temel çıktısı olan paydaş listesi, hangi bilgileri içerir?
Paydaşların belirlenmesi sürecinin temel çıktısı olan paydaş listesi, hangi bilgileri içerir?
Paydaşların belirlenmesi sürecinin temel çıktısı olan paydaş listesi, hangi bilgileri içerir?
Paydaşların belirlenmesi sürecinin temel çıktısı olan paydaş listesi, hangi bilgileri içerir?
Paydaşların belirlenmesi sürecinin temel çıktısıdır. Paydaş listesi, belirlenen paydaşlarla ilgili tüm ayrıntıları içerir. Bunlardan bazıları;
Kimlik Bilgileri: Ad, kurumdaki pozisyon, çalışma yeri, projedeki rol, irtibat bilgileri,
Değerlendirme Bilgileri: Temel gereksinimler, başlıca beklentiler, proje üzerindeki potansiyel etki, yaşam çevriminde çıkarlarının en yüksek olduğu aşama.
Paydaş Sınıflandırması: Kurum içi/kurum dışı, destekleyici/tarafsız/direnç gösterici vb. olarak verilebilir.
Paydaşların belirlenmesi sürecinin temel çıktısıdır. Paydaş listesi, belirlenen paydaşlarla ilgili tüm ayrıntıları içerir. Bunlardan bazıları;
Kimlik Bilgileri: Ad, kurumdaki pozisyon, çalışma yeri, projedeki rol, irtibat bilgileri,
Değerlendirme Bilgileri: Temel gereksinimler, başlıca beklentiler, proje üzerindeki potansiyel etki, yaşam çevriminde çıkarlarının en yüksek olduğu aşama.
Paydaş Sınıflandırması: Kurum içi/kurum dışı, destekleyici/tarafsız/direnç gösterici vb. olarak verilebilir.
Paydaşların belirlenmesi sürecinin temel çıktısıdır. Paydaş listesi, belirlenen paydaşlarla ilgili tüm ayrıntıları içerir. Bunlardan bazıları;
Kimlik Bilgileri: Ad, kurumdaki pozisyon, çalışma yeri, projedeki rol, irtibat bilgileri,
Değerlendirme Bilgileri: Temel gereksinimler, başlıca beklentiler, proje üzerindeki potansiyel etki, yaşam çevriminde çıkarlarının en yüksek olduğu aşama.
Paydaş Sınıflandırması: Kurum içi/kurum dışı, destekleyici/tarafsız/direnç gösterici vb. olarak verilebilir.
Paydaşların belirlenmesi sürecinin temel çıktısıdır. Paydaş listesi, belirlenen paydaşlarla ilgili tüm ayrıntıları içerir. Bunlardan bazıları;
Kimlik Bilgileri: Ad, kurumdaki pozisyon, çalışma yeri, projedeki rol, irtibat bilgileri,
Değerlendirme Bilgileri: Temel gereksinimler, başlıca beklentiler, proje üzerindeki potansiyel etki, yaşam çevriminde çıkarlarının en yüksek olduğu aşama.
Paydaş Sınıflandırması: Kurum içi/kurum dışı, destekleyici/tarafsız/direnç gösterici vb. olarak verilebilir.
Proje başlatma toplantısı hangi amaçlara hizmet eder?
Proje sponsoru, proje yöneticisi, proje ekibi, müşteri ve diğer temel paydaşların katılımıyla gerçekleştirilen proje başlatma (açılış) toplantısı, projenin resmen başladığını ilan etmek için gerçekleştirilir.
Toplantı öncesinde hazırlığı tamamlanmış olan proje başlatma belgesi, toplantıya katılan tüm taraflarla paylaşılır. Bu yapıldığında projenin tüm tarafları projenin kapsamı, amaçları, genel olarak faaliyet planı, proje süresince kullanılacak teknik ve yöntemlerin neler olduğu gibi konularda açık ve net bilgiye sahip olacaktır.
Başlatma toplantısı proje ekibinin nasıl bir atmosferde çalışacağına ilişkin fikir sahibi olmasını da sağlar. Bu toplantı, ekipte yer alan kişilerde oluşabilecek; “Ekipteki diğer üye- ler kimlerdir? Onlarla uyum sağlayabilecek miyim? Bu insanlarla çalışabilecek miyim?” biçimindeki bazı endişeleri gidermeye imkân verir. Bu toplantıda proje yöneticisi ekip üyelerinin davranışlarını ilk kez görecek ve değerlendirecektir. Bu değerlendirme, özellik- le değişik kültürlerden gelen, farklı davranış ve kişilik özelliklerine ve yüksek derecede zıt düşme (çatışma) potansiyeline sahip bireylerden oluşan ekiplerde önemlidir. Proje yöneticisi, bu toplantıyı proje ekibinde motivasyon sağlayıp takım ruhu oluşturacak bir fırsata dönüştürebilir.
Toplantı, ekip üyelerinin birbirlerini tanımasına fırsat vermenin yanında, projenin diğer paydaşlarını tanımaları için de bir ortam oluşturur. Ekip üyeleri, proje yöneticisinin çalışma tarzı ve ekipten beklentileri ile diğer paydaşların projeye bakış açısı hakkında fikir sahibi olur.
Başlatma toplantısının gündemi belirlenmeli ve katılacaklara önceden bildirilmelidir. Gündem, ekip üyelerinin tanışması, proje amaç ve kapsamı konusunda bilgilendirilmesi, kendilerinden beklenenlerin ifade edilmesi, çalışma kurallarının ve iletişim kanallarının açıklanması, proje başlangıç planlarının incelenmesi, bireysel ve grup taahhütlerinin alın- ması ve varsa ekip üyelerinin sorularının cevaplanması konularını içermelidir.
Müşterilerin ve diğer paydaşların başlangıçta projeye dâhil edilmesi, genellikle ortak sahiplenme duygusu oluşturur ve memnuniyet olasılığını arttırır.
Proje sponsoru, proje yöneticisi, proje ekibi, müşteri ve diğer temel paydaşların katılımıyla gerçekleştirilen proje başlatma (açılış) toplantısı, projenin resmen başladığını ilan etmek için gerçekleştirilir.
Toplantı öncesinde hazırlığı tamamlanmış olan proje başlatma belgesi, toplantıya katılan tüm taraflarla paylaşılır. Bu yapıldığında projenin tüm tarafları projenin kapsamı, amaçları, genel olarak faaliyet planı, proje süresince kullanılacak teknik ve yöntemlerin neler olduğu gibi konularda açık ve net bilgiye sahip olacaktır.
Başlatma toplantısı proje ekibinin nasıl bir atmosferde çalışacağına ilişkin fikir sahibi olmasını da sağlar. Bu toplantı, ekipte yer alan kişilerde oluşabilecek; “Ekipteki diğer üye- ler kimlerdir? Onlarla uyum sağlayabilecek miyim? Bu insanlarla çalışabilecek miyim?” biçimindeki bazı endişeleri gidermeye imkân verir. Bu toplantıda proje yöneticisi ekip üyelerinin davranışlarını ilk kez görecek ve değerlendirecektir. Bu değerlendirme, özellik- le değişik kültürlerden gelen, farklı davranış ve kişilik özelliklerine ve yüksek derecede zıt düşme (çatışma) potansiyeline sahip bireylerden oluşan ekiplerde önemlidir. Proje yöneticisi, bu toplantıyı proje ekibinde motivasyon sağlayıp takım ruhu oluşturacak bir fırsata dönüştürebilir.
Toplantı, ekip üyelerinin birbirlerini tanımasına fırsat vermenin yanında, projenin diğer paydaşlarını tanımaları için de bir ortam oluşturur. Ekip üyeleri, proje yöneticisinin çalışma tarzı ve ekipten beklentileri ile diğer paydaşların projeye bakış açısı hakkında fikir sahibi olur.
Başlatma toplantısının gündemi belirlenmeli ve katılacaklara önceden bildirilmelidir. Gündem, ekip üyelerinin tanışması, proje amaç ve kapsamı konusunda bilgilendirilmesi, kendilerinden beklenenlerin ifade edilmesi, çalışma kurallarının ve iletişim kanallarının açıklanması, proje başlangıç planlarının incelenmesi, bireysel ve grup taahhütlerinin alın- ması ve varsa ekip üyelerinin sorularının cevaplanması konularını içermelidir.
Müşterilerin ve diğer paydaşların başlangıçta projeye dâhil edilmesi, genellikle ortak sahiplenme duygusu oluşturur ve memnuniyet olasılığını arttırır.
Proje sponsoru, proje yöneticisi, proje ekibi, müşteri ve diğer temel paydaşların katılımıyla gerçekleştirilen proje başlatma (açılış) toplantısı, projenin resmen başladığını ilan etmek için gerçekleştirilir.
Toplantı öncesinde hazırlığı tamamlanmış olan proje başlatma belgesi, toplantıya katılan tüm taraflarla paylaşılır. Bu yapıldığında projenin tüm tarafları projenin kapsamı, amaçları, genel olarak faaliyet planı, proje süresince kullanılacak teknik ve yöntemlerin neler olduğu gibi konularda açık ve net bilgiye sahip olacaktır.
Başlatma toplantısı proje ekibinin nasıl bir atmosferde çalışacağına ilişkin fikir sahibi olmasını da sağlar. Bu toplantı, ekipte yer alan kişilerde oluşabilecek; “Ekipteki diğer üye- ler kimlerdir? Onlarla uyum sağlayabilecek miyim? Bu insanlarla çalışabilecek miyim?” biçimindeki bazı endişeleri gidermeye imkân verir. Bu toplantıda proje yöneticisi ekip üyelerinin davranışlarını ilk kez görecek ve değerlendirecektir. Bu değerlendirme, özellik- le değişik kültürlerden gelen, farklı davranış ve kişilik özelliklerine ve yüksek derecede zıt düşme (çatışma) potansiyeline sahip bireylerden oluşan ekiplerde önemlidir. Proje yöneticisi, bu toplantıyı proje ekibinde motivasyon sağlayıp takım ruhu oluşturacak bir fırsata dönüştürebilir.
Toplantı, ekip üyelerinin birbirlerini tanımasına fırsat vermenin yanında, projenin diğer paydaşlarını tanımaları için de bir ortam oluşturur. Ekip üyeleri, proje yöneticisinin çalışma tarzı ve ekipten beklentileri ile diğer paydaşların projeye bakış açısı hakkında fikir sahibi olur.
Başlatma toplantısının gündemi belirlenmeli ve katılacaklara önceden bildirilmelidir. Gündem, ekip üyelerinin tanışması, proje amaç ve kapsamı konusunda bilgilendirilmesi, kendilerinden beklenenlerin ifade edilmesi, çalışma kurallarının ve iletişim kanallarının açıklanması, proje başlangıç planlarının incelenmesi, bireysel ve grup taahhütlerinin alın- ması ve varsa ekip üyelerinin sorularının cevaplanması konularını içermelidir.
Müşterilerin ve diğer paydaşların başlangıçta projeye dâhil edilmesi, genellikle ortak sahiplenme duygusu oluşturur ve memnuniyet olasılığını arttırır.
Proje sponsoru, proje yöneticisi, proje ekibi, müşteri ve diğer temel paydaşların katılımıyla gerçekleştirilen proje başlatma (açılış) toplantısı, projenin resmen başladığını ilan etmek için gerçekleştirilir.
Toplantı öncesinde hazırlığı tamamlanmış olan proje başlatma belgesi, toplantıya katılan tüm taraflarla paylaşılır. Bu yapıldığında projenin tüm tarafları projenin kapsamı, amaçları, genel olarak faaliyet planı, proje süresince kullanılacak teknik ve yöntemlerin neler olduğu gibi konularda açık ve net bilgiye sahip olacaktır.
Başlatma toplantısı proje ekibinin nasıl bir atmosferde çalışacağına ilişkin fikir sahibi olmasını da sağlar. Bu toplantı, ekipte yer alan kişilerde oluşabilecek; “Ekipteki diğer üye- ler kimlerdir? Onlarla uyum sağlayabilecek miyim? Bu insanlarla çalışabilecek miyim?” biçimindeki bazı endişeleri gidermeye imkân verir. Bu toplantıda proje yöneticisi ekip üyelerinin davranışlarını ilk kez görecek ve değerlendirecektir. Bu değerlendirme, özellik- le değişik kültürlerden gelen, farklı davranış ve kişilik özelliklerine ve yüksek derecede zıt düşme (çatışma) potansiyeline sahip bireylerden oluşan ekiplerde önemlidir. Proje yöneticisi, bu toplantıyı proje ekibinde motivasyon sağlayıp takım ruhu oluşturacak bir fırsata dönüştürebilir.
Toplantı, ekip üyelerinin birbirlerini tanımasına fırsat vermenin yanında, projenin diğer paydaşlarını tanımaları için de bir ortam oluşturur. Ekip üyeleri, proje yöneticisinin çalışma tarzı ve ekipten beklentileri ile diğer paydaşların projeye bakış açısı hakkında fikir sahibi olur.
Başlatma toplantısının gündemi belirlenmeli ve katılacaklara önceden bildirilmelidir. Gündem, ekip üyelerinin tanışması, proje amaç ve kapsamı konusunda bilgilendirilmesi, kendilerinden beklenenlerin ifade edilmesi, çalışma kurallarının ve iletişim kanallarının açıklanması, proje başlangıç planlarının incelenmesi, bireysel ve grup taahhütlerinin alın- ması ve varsa ekip üyelerinin sorularının cevaplanması konularını içermelidir.
Müşterilerin ve diğer paydaşların başlangıçta projeye dâhil edilmesi, genellikle ortak sahiplenme duygusu oluşturur ve memnuniyet olasılığını arttırır.
Toplantı öncesinde hazırlığı tamamlanmış olan proje başlatma belgesi, toplantıya katılan tüm taraflarla paylaşılır. Bu yapıldığında projenin tüm tarafları projenin kapsamı, amaçları, genel olarak faaliyet planı, proje süresince kullanılacak teknik ve yöntemlerin neler olduğu gibi konularda açık ve net bilgiye sahip olacaktır.
Başlatma toplantısı proje ekibinin nasıl bir atmosferde çalışacağına ilişkin fikir sahibi olmasını da sağlar. Bu toplantı, ekipte yer alan kişilerde oluşabilecek; “Ekipteki diğer üye- ler kimlerdir? Onlarla uyum sağlayabilecek miyim? Bu insanlarla çalışabilecek miyim?” biçimindeki bazı endişeleri gidermeye imkân verir. Bu toplantıda proje yöneticisi ekip üyelerinin davranışlarını ilk kez görecek ve değerlendirecektir. Bu değerlendirme, özellik- le değişik kültürlerden gelen, farklı davranış ve kişilik özelliklerine ve yüksek derecede zıt düşme (çatışma) potansiyeline sahip bireylerden oluşan ekiplerde önemlidir. Proje yöneticisi, bu toplantıyı proje ekibinde motivasyon sağlayıp takım ruhu oluşturacak bir fırsata dönüştürebilir.
Toplantı, ekip üyelerinin birbirlerini tanımasına fırsat vermenin yanında, projenin diğer paydaşlarını tanımaları için de bir ortam oluşturur. Ekip üyeleri, proje yöneticisinin çalışma tarzı ve ekipten beklentileri ile diğer paydaşların projeye bakış açısı hakkında fikir sahibi olur.
Başlatma toplantısının gündemi belirlenmeli ve katılacaklara önceden bildirilmelidir. Gündem, ekip üyelerinin tanışması, proje amaç ve kapsamı konusunda bilgilendirilmesi, kendilerinden beklenenlerin ifade edilmesi, çalışma kurallarının ve iletişim kanallarının açıklanması, proje başlangıç planlarının incelenmesi, bireysel ve grup taahhütlerinin alın- ması ve varsa ekip üyelerinin sorularının cevaplanması konularını içermelidir.
Müşterilerin ve diğer paydaşların başlangıçta projeye dâhil edilmesi, genellikle ortak sahiplenme duygusu oluşturur ve memnuniyet olasılığını arttırır.
Toplantı öncesinde hazırlığı tamamlanmış olan proje başlatma belgesi, toplantıya katılan tüm taraflarla paylaşılır. Bu yapıldığında projenin tüm tarafları projenin kapsamı, amaçları, genel olarak faaliyet planı, proje süresince kullanılacak teknik ve yöntemlerin neler olduğu gibi konularda açık ve net bilgiye sahip olacaktır.
Başlatma toplantısı proje ekibinin nasıl bir atmosferde çalışacağına ilişkin fikir sahibi olmasını da sağlar. Bu toplantı, ekipte yer alan kişilerde oluşabilecek; “Ekipteki diğer üye- ler kimlerdir? Onlarla uyum sağlayabilecek miyim? Bu insanlarla çalışabilecek miyim?” biçimindeki bazı endişeleri gidermeye imkân verir. Bu toplantıda proje yöneticisi ekip üyelerinin davranışlarını ilk kez görecek ve değerlendirecektir. Bu değerlendirme, özellik- le değişik kültürlerden gelen, farklı davranış ve kişilik özelliklerine ve yüksek derecede zıt düşme (çatışma) potansiyeline sahip bireylerden oluşan ekiplerde önemlidir. Proje yöneticisi, bu toplantıyı proje ekibinde motivasyon sağlayıp takım ruhu oluşturacak bir fırsata dönüştürebilir.
Toplantı, ekip üyelerinin birbirlerini tanımasına fırsat vermenin yanında, projenin diğer paydaşlarını tanımaları için de bir ortam oluşturur. Ekip üyeleri, proje yöneticisinin çalışma tarzı ve ekipten beklentileri ile diğer paydaşların projeye bakış açısı hakkında fikir sahibi olur.
Başlatma toplantısının gündemi belirlenmeli ve katılacaklara önceden bildirilmelidir. Gündem, ekip üyelerinin tanışması, proje amaç ve kapsamı konusunda bilgilendirilmesi, kendilerinden beklenenlerin ifade edilmesi, çalışma kurallarının ve iletişim kanallarının açıklanması, proje başlangıç planlarının incelenmesi, bireysel ve grup taahhütlerinin alın- ması ve varsa ekip üyelerinin sorularının cevaplanması konularını içermelidir.
Müşterilerin ve diğer paydaşların başlangıçta projeye dâhil edilmesi, genellikle ortak sahiplenme duygusu oluşturur ve memnuniyet olasılığını arttırır.
Toplantı öncesinde hazırlığı tamamlanmış olan proje başlatma belgesi, toplantıya katılan tüm taraflarla paylaşılır. Bu yapıldığında projenin tüm tarafları projenin kapsamı, amaçları, genel olarak faaliyet planı, proje süresince kullanılacak teknik ve yöntemlerin neler olduğu gibi konularda açık ve net bilgiye sahip olacaktır.
Başlatma toplantısı proje ekibinin nasıl bir atmosferde çalışacağına ilişkin fikir sahibi olmasını da sağlar. Bu toplantı, ekipte yer alan kişilerde oluşabilecek; “Ekipteki diğer üye- ler kimlerdir? Onlarla uyum sağlayabilecek miyim? Bu insanlarla çalışabilecek miyim?” biçimindeki bazı endişeleri gidermeye imkân verir. Bu toplantıda proje yöneticisi ekip üyelerinin davranışlarını ilk kez görecek ve değerlendirecektir. Bu değerlendirme, özellik- le değişik kültürlerden gelen, farklı davranış ve kişilik özelliklerine ve yüksek derecede zıt düşme (çatışma) potansiyeline sahip bireylerden oluşan ekiplerde önemlidir. Proje yöneticisi, bu toplantıyı proje ekibinde motivasyon sağlayıp takım ruhu oluşturacak bir fırsata dönüştürebilir.
Toplantı, ekip üyelerinin birbirlerini tanımasına fırsat vermenin yanında, projenin diğer paydaşlarını tanımaları için de bir ortam oluşturur. Ekip üyeleri, proje yöneticisinin çalışma tarzı ve ekipten beklentileri ile diğer paydaşların projeye bakış açısı hakkında fikir sahibi olur.
Başlatma toplantısının gündemi belirlenmeli ve katılacaklara önceden bildirilmelidir. Gündem, ekip üyelerinin tanışması, proje amaç ve kapsamı konusunda bilgilendirilmesi, kendilerinden beklenenlerin ifade edilmesi, çalışma kurallarının ve iletişim kanallarının açıklanması, proje başlangıç planlarının incelenmesi, bireysel ve grup taahhütlerinin alın- ması ve varsa ekip üyelerinin sorularının cevaplanması konularını içermelidir.
Müşterilerin ve diğer paydaşların başlangıçta projeye dâhil edilmesi, genellikle ortak sahiplenme duygusu oluşturur ve memnuniyet olasılığını arttırır.